Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство общего и профессионального образования Свердловской области

Государственное Автономное Образовательное учреждение среднего профессионального образования

Свердловской области “Екатеринбургский техникум Автоматика”

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Оценка кадрового потенциала организации»

Выполнила: обучающаяся III курса, группы ДО-31

Орехова Наталя Александровна

Преподаватель: Свинина Ольга Николаевна

Введение

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

1.4 Кадровый потенциал: перспектива развития и совершенствования

Заключение

Список использованных источников

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.

Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль.

Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

*по сферам применения труда,

*по профессионально-квалификационным признакам и др.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы - это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным - поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным - поступившие на работу на период сезонных работ.

1.2 Основные аспект ы развития кадрового потенциала

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

1 .3 Основные п оказатели оценки к адрового потенциала предприятия

Показатели динамики персонала

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.

Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

Коэффициент постоянства кадров отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)*

Не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января их не было.

Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период. Коэффициент интенсивности текучести кадров - отношение доли работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в общем числе работников. кадровый потенциал персонал обучение

Коэффициент закрепленности равен отношению числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной численности персонала за период.

Движение рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости.

Число дополнительно введенных рабочих мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф п = Ф к - Т нп

Ф п = Ч · Д · Т см,

Где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, час.; Т нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Т см - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия, меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Ч р · С р · З р · К к · К п,

Где Ч р - общая численность персонала, чел.; С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

З р = d з + л(1-d з),

где d з - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К к - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

К к = 1 + V(м - 1),

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0; К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

1.4 Кадровый потенциал: перспекти ва развития и совершенствования

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

· осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

· определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

· регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

· инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

· информационное обеспечение сотрудников.

· вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

· принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

· руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

· работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

· все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

· стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

· интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

· желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Качественное решение проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

При решении проблемы совершенствования кадрового потенциала организации невозможно не затронуть опыт некоторых зарубежных стран. Рассмотрим принципы создания эффективного кадрового потенциала в США и Японии.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными».Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования. Японский стиль управления кадровым потенциалом организации прошел в своем развитии несколько этапов, и на сегодняшний день можно сказать о разнообразии этих стилей в современной Японии.

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несомненно, каждый метод управления персоналом организации имеет свои преимущества. Если в США кадровый потенциал формируется за счет высококвалифицированных и заинтересованных работников, то в Японии еще имеет место система «пожизненного найма», хотя и она уже вытесняется более новыми формами управления.

Сложно сказать насколько та или иная система подходит для российских организаций, поскольку и в Америке, и в Японии эти системы формировались прежде всего на основе национального менталитета, традиций и даже характера народа. Японская система «пожизненного найма» не подходит к применению российской практике уже потому, что стимула для продвижения по карьерной лестнице нет. Американский метод может быть и ближе нашему, однако нельзя забывать о различиях в экономических и социальных условиях жизни, что на данный момент является чуть ли не главной причиной того, что России, хотя и следует рассматривать опыт других стран, нужно все же идти по собственному пути формирования и развития кадрового потенциала.

Заключение

В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Я попыталась рассмотреть приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала в современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав мою курсовую работу, можно сделать вывод о том, что в целом организации имеют достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового

коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

Установление научно обоснованных норм труда;

Своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

Определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

Обучение персонала,

Организация внедрения передовых приемов и методов труда;

Использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление предприятием в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 1999. - 306 с.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 1998. - 450 с.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

6. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. - 548 с.

7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. - 430 с.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н.Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.

11. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 296 с.

12. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 339 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.

курсовая работа , добавлен 27.01.2010


Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011


Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010


Понятие кадрового потенциала организации, персонал организации как его основа, методы анализа. Проблемы формирования кадрового потенциала организации, основные аспекты его развития. Влияние мотивов и потребностей на формирование кадрового потенциала.

контрольная работа , добавлен 17.03.2010


Сущность и понятие кадрового потенциала. Методика оценки управления в этой сфере. Принципы построения межличностных отношений и мотивации работников. Эффективность использования кадрового потенциала исправительной колонии. Пути совершенствования.

дипломная работа , добавлен 25.02.2015


Показатели оценки кадрового потенциала организации, аспекты общего и профессионального развития персонала. Характеристика видов обучения персонала. Роль мотивации и стимулирования персонала. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 28.01.2012


Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.

дипломная работа , добавлен 08.08.2010


Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.

курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.

Для успешного обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала ООО «Росгосстрах» в г. Майкопе.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счёт повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надёжности.

Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: - первый - в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров;

Второй - на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего - инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, страховая компания, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

В связи с открытием учебного центра в г. Майкопе в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно будет выделять средства на транспорт и т.д. Страховой компании ООО «Росгосстрах» выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от работы. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Росгосстраха сократит время на осуществление сделок.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в «Росгосстрах» является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации в 2011 году были выявлены методологические недостатки данного процесса то есть в организации имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно. Данный метод является неэффективным.

Я предлагаю внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.

Программа "Кадры 2010 - 2015 годы" включает в себя следующие разделы:

анализ кадрового потенциала;

прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров;

работа с руководящими кадрами, формирование резерва;

работа с материально - ответственными лицами;

организация работы с молодыми специалистами;

непрерывное профессиональное обучение кадров;

организационно - кооперативная и идеологическая работа;

финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.

Цель Программы "Кадры 2010 - 2015 годы" - обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач: уровнем подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим применение данной программы для страховой компании «Росгосстрах».

Согласно Программе "Кадры 2010 - 2015 годы" предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

определение потребности и прогнозирование обеспеченности трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

аттестация руководителей и специалистов;

мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития Росгосстраха;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах компании;

идеологическая работа;

связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению СК «Росгосстрах» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задачи повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

Довести удельный вес всех кадров, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее чем до 60 процентов.

Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты.

Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012-2015 годы.

Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.

Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.

Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.

Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры» (АСУ - автоматизированная система управления; АРМ - автоматизированное рабочее место), современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работы сотрудников отдела кадров в АСУ АРМ "Кадры" в «Росгосстрах».

Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.

Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на предприятии.

Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.

Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.

Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва. Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.

Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.

Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.

Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвалифицированным персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей страховых компаний и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на них.

Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности.

Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы.

Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором.

Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Адыгея и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений. Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической жизни г.Майкопа.

Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала.

Совершенствование кадрового потенциала ООО «АмурВладплюс»

Для более рационального использования кадров в ООО «АмурВладплюс»в первую очередь необходимо проведение аттестации работающего персонала с целью выявления потенциала и соответствия занимаемым должностям.

В аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых службы, но и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

• · оценка труда;
• · оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатам труда и оценке качества.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Организация процесса привлечения кандидата на должность

В ООО «АмурВладплюс» используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестацию целесообразно проводить не чаще одного раза в 2 года. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в ООО «АмурВладплюс» будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в ООО «АмурВладплюс» необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

• · должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;
• · должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• · должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Еще одним важным моментом при работе с кадрами является помощь новому работнику в адаптации к условиям работы в ООО «АмурВладплюс».

В отечественных компаниях работа по адаптации персонала, по сути дела, проходит период своего становления. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. Многие организации, как государственные, так и коммерческие не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Тем не менее, в ООО «АмурВладплюс» процесс адаптации персонала игнорируется.

Следовательно, в ООО «АмурВладплюс»процесс адаптации должен быть построен с самого основания. Прежде всего, необходимо создать комиссию, разработать и внедрить программу адаптации на первоначальном этапе кандидатов.

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями, корпоративной культурой, персоналом ООО «АмурВладплюс» и т.д. Новичку предлагается минимальный перечень нормативных документов для изучения в течение двух недель. По истечении данного срока, «новичок» приглашается на собеседование с членами комиссии, которые первоначально оценивают уровень приобретенных им знаний в архивной области. Работник на собеседовании задает вопросы членам комиссии о непонятных ему аспектах деятельности ООО «АмурВладплюс». После собеседования с членами комиссии кандидат идет на прием к директору, где излагает видение текущего положения дел в ООО «АмурВладплюс» и предложения по улучшению качества ее работы.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «АмурВлвдплюс». Специалист по адаптации персонала проводит ознакомление новичков с кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах), проводится инструктаж по технике безопасности и охране труда. Члены комиссии ставят начальнику «новичку» конкретные задачи для выполнения в течение испытательного срока и дают рекомендации по выполнению поставленных задач.

Этап 3. Новичку назначается наставник.

Этап 4. Члены комиссии оценивают работника по результатам адаптации. Куратор составляет его характеристику и оценивает его работу в течение испытательного срока.

В течении 2-х месяцев после поступления нового сотрудника должен принять директор предприятия или его зам и ответить на все возникшие вопросы, а возможно и выслушать предложения по работе.

Разработанный хотя и достаточно схематично проект адаптации персонала ООО «АмурВлвдплюс» позволит при его дальнейшем усовершенствовании создать эффективную систему адаптации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации.

Так конкурсный прием дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в компании (родственные связи, по рекомендации). Конкурсный отбор позволит увеличить кадровый потенциал компании и адекватно оценить уровень вновь принимаемых на работу сотрудников, а также уже работающих в компании.

Оценка персонала помогает решить и другие задачи:

• · выявление потенциальных возможностей сотрудника с целью его повышения по службе;
• · стимулирование повышения квалификации и роста профессионализма сотрудников;
• · формирование профессионального кадрового потенциала.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Кроме выборов, можно порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом.

В то же время, структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, повышает надежность результатов собеседования.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Путь совершенствования системы управления персоналом в ООО «АмурВладплюс» - повышение ее организационного статуса - от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильно развитую корпоративную культуру, основанную на взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

ООО «АмурВладплюс» не уделяет внимание формированию единой корпоративной культуры. Корпоративная культура позволяет:

объединить сотрудников в единую команду, что в несколько раз повышает производительность, результативность и эффективность труда;

создать систему эффективных моральных стимулов. Удовлетворение основных человеческих потребностей в области профессиональной деятельности (достижение совершенства в профессии, влияние на других людей, признание коллегами, возможность реализовать себя) способствует желанию активно работать, и не только ради зарплаты.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников организации работать качественно и эффективно, можно выделить следующие:

удовлетворение потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах;

самоопределение и самоутверждение личности;

социальное взаимодействие.

Достаточная мотивированность сотрудников к труду в организации положительно взаимодействует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и организации в целом.

На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности организации, заинтересован в убеждении всех сотрудников, что их организация наилучшая, он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Итак, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом в ООО «АмурВладплюс» необходимо:

• · постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителя;
• · более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
• · создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
• · определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом;
• · укрепление и расширение кадровой службы;
• · формирование единой корпоративной культуры.

9 этап. Заключительный этап - регламентирование и закрепление новых методов, форм, элементов систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности во внутриорганизационных нормативных документах.

Система мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности должна быть в обязательном порядке оформлена в виде локальных нормативных актов. Для этого разрабатываются и выпускаются все необходимые для функционирования регламенты, положения и приказы. После завершения данного этапа на предприятии имеется полный комплект документов, которые описывают механизм работы системы мотивации и стимулирования и устанавливают правила и процедуры расчетов и начисления заработной платы.

Система мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной отрасли готова к внедрению.

Литература

1. Информационный выпуск ЦК Профсоюза трудящихся авиационной промышленности №23 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://profavia.ru. - 10 апреля 2013.

2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. - М., 2009. -524 с.

3. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. - М., 2008. - 113 с.

4. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. - М., 2009. - 336 с.

5. Пома А.Ю. Формирование и использование мотивации развития трудового потенциала предприятия // Дис... к.э.н - Вологда, 2005. - 205 с.

Г.Ф. Кашин

ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Аннотация. В статье рассмотрена структура совокупного потенциала организации с уклоном на кадровый потенциал и систему сбалансированных показателей; выявлена взаимосвязь потенциалов и определен главный механизм, обеспечивающий эффективность взаимодействия всех элементов.

Ключевые слова: потенциал, совокупный потенциал организации (СПО), интеграционный потенциал, конкурентоспособность, конкурентоустойчивость, совокупный конкурентный потенциал, система сбалансированных показателей (ССП).

Базовым для понятия «потенциал» служит термин «потенция». Потенция -(potential - сила) - скрытая возможность, способность, сила, могущая проявиться при известных условиях .

В «Русском толковом словаре» под потенциалом понимается совокупность средств, возможностей в какой-нибудь области .

В советском энциклопедическом словаре приводится такое определение: «Потенциал - источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» .

© Г.Ф. Кашин, 2013

Так же под потенциалом понимается имеющийся в наличии источник, способный осуществлять определенное действие или используемый для достижения определенных целей .

Обобщая вышесказанное возможно сделать вывод, что потенциал, в общем понимании, это совокупность возможностей, имеющихся средств в какой-либо области или объекте для достижения определенных целей.

Применительно к организации потенциал - есть продукт стратегического управления, то есть достижение ключевых целей и следование заданной стратегии развития должно базироваться на его потенциале . Именно посредством своего совокупного потенциала, потенциалов отдельных подразделений и других элементов организация получает возможность для развития.

Управление организацией требует использования совокупного потенциала организации (рис. 1), который состоит из:

Производственного;

Инновационного (научно-технического);

Организационно-управленческого;

Кадровый;

Ресурсного;

Инвестиционного;

Рыночного;

Финансового;

Интеграционного.

Орг анизационно управленческий потенциал

Рис. 1. Структура совокупного потенциала организации

Потенциал организации, как совокупная целостность взаимодействующих между собой и внешней средой элементов (субпотенциалов), связываемых в различных комбинациях на основе управляемых процессов возобновления, качественных преобразований и обеспечения условий их осуществимости и развития в целях создания ценностей для удовлетворения общественных потребностей, следует назвать совокупный потенциал организации (СПО) .

Взаимодействие элементов совокупного потенциала организации возможно благодаря вкладу каждого элемента СПО друг в друга и интеграционного потенциала, который является движущей силой развития организации. Помимо этого взаимодействие элементов СПО способствует появлению устойчивого конкурентного преимущества, напрямую связанного с конкурентоспособностью выпускаемой организацией продукции.

Под конкурентоустойчивостью понимается способность организации надежно сохранять свою конкурентоспособность (реальная и потенциальная возможность превосходить своих соперников в самых различных условиях, постоянно совершенствуя ключевые бизнес-процессы).

Управление организацией, по сути, направлено на создание конкурентного потенциала организации (КПО) и удержание его во времени и, как результат достижению конкурентоустойчивости.

Именно поэтому совокупный потенциал организации преобразуется в совокупный конкурентный потенциал, посредством влияния внешней и внутренней среды, возможностей, способностей организации и компетенций .

Несмотря на огромную значимость каждого элемента совокупного потенциала организации, важнейшим фактором конкурентоустойчивости организации, достижения экономического успеха признается персонал и эффективное управление им. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Источники конкурентных преимуществ фирм лежат не в области вещественных (осязаемых) ресурсов, поскольку успешное функционирование на рынке в настоящее время означает, что качество ресурсов находится на достаточно высоком уровне, а в некоторой другой сфере. Эта сфера связана с внутренними ресурсами самой организации, которые используются недостаточно или вообще не используются. «Другими словами, очевиден факт: от уровня и степени развитости интеллектуальных ресурсов, используемых организацией, зависят экономические показатели всех остальных видов ресурсов» .

В данной статье интеллектуальный потенциал организации рассматривается как внутренний ресурс фирмы, способный предоставить ей новые конкурентные преимущества.

Под интеллектуальным потенциалом организации понимается совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т. д) и возможностей их раскрытия, развития и использования .

Интеллектуальный потенциал организации включает две составляющие (субпотенциалы): творческий потенциал; профессионально-квалификационный потенциал.

Творческий потенциал - это совокупность способностей работников организации к постановке и решению новых творческих задач, созданию чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, а также к созданию условий на предприятия для проявления этих творческих способностей.

Профессионально-квалификационный потенциал - это совокупность способностей, профессиональных навыков работников организации, необходимых для выполнения ими своих профессиональных обязанностей, и создание условий на предприятии для совершенствования и развития навыков и умений персонала.

Таким образом, интеллектуальный потенциал организации будем определять через субпотенциалы: творческий и профессионально-квалификационный.

Зная субпотенциалы организации и имея возможность оценить их и совокупный потенциал организации, получаем возможность оценить конкурентоспособность организации в целом. В свою очередь, быть конкурентоспособным - это одна из стратегических целей предприятия .

Отсюда можно сделать вывод: методика оценки потенциала организации может служить одним из инструментов стратегического управления.

Работа с человеческим ресурсом компании и развитие интеллектуального потенциала сотрудников может стать фактором обновления предлагаемых организацией товаров и услуг, а также инструментом для повышения эффективности деятельности организации.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников .

В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоустойчивости являются корпоративные знания.

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Целью организации профессионального обучения кадров должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижениям .

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию.

Существует ряд показателей, которые отражают экономическую деятельность организации, и которые напрямую связаны с кадровой политикой и стратегией, направленной на обучение и развитие персонала, как ее составляющей.

В рамках исследования показателей предлагается разработать систему ССП -сбалансированную систему показателей, помогающую проследить взаимосвязь показателей и создать цепочку факторов влияющих друг на друга. Поскольку человеческий ресурс является одним из центральных элементов совокупного потенциала организации, ССП предлагается разработать в привязке именно к персоналу.

ССП предполагает наличие 4х уровней показателей :

Финансы;

Клиенты;

Бизнес-процессы;

Персонал.

Финансовая составляющая ССП. Для определения финансовых показателей предлагается использовать стратегию увеличения доходов за счет увеличения физических объемов продаж, что объясняется несколькими частыми обстоятельствами:

Во-первых, у большинства других компаний отсутствует достаточно резервов для снижения издержек;

Во-вторых, для снижения издержек необходимо выполнение мероприятий по бизнес-процессам в сфере производства, а они требуют больших капитальных вложений. Так же для снижения издержек необходимы крупные капиталовложения в технологический процесс и покупку нового оборудования.

Процесс разложение финансового показателя на формирующие и выбор главных формирующих показателей выглядит следующим образом:

FREE CASH FLOW = Выручка от реализации - постоянные затраты - переменные затраты - сумма погашения займов и налогов - сумма выплат собственникам -инвестиции. Далее следует выбор главных формирующих показателей. В связи с этим необходимо отметить, что эффективный рост компании при использовании метода дисконтированных потоков средств предусматривает соответствие темпов роста продаж темпам роста совокупных затрат (переменных, постоянных) в том плане, что темпы роста продаж должны превышать темпы роста затрат. В этом случае рост будет обеспечиваться повышением производительности труда и, как следствие, увеличением показателя чистого потока средств. Таким образом, в качестве главных формирующих показателей можно рекомендовать следующие: Суммарная выручка от реализации автофургонов, суммарные переменные затраты на ресурсы, суммарные постоянные затраты на производство.

Клиентская составляющая ССП. В целях формирования действительно результативной карты сбалансированных показателей, в клиентскую составляющую целесообразно включить показатели объемов реализации продукции в натуральном выражении. Во-первых, от этих показателей напрямую зависит достижение такого главного формирующего показателя как выручка от реализации и, во-вторых, в качестве финансовой стратегии выбрана стратегия роста доходов за счет увеличения объемов реализации автофургонов. Но, чтобы удерживать постоянных клиентов необходимо поддерживать высокую степень их удовлетворенности, следовательно, в качестве показателя ССП целесообразно использовать также показатель "Количество обоснованных претензий по выполнению обязательств".

Составляющая ССП по бизнес-процессам. Поскольку в качестве главных формирующих показателей выбраны суммарные переменные затраты на производство, суммарные постоянные затраты на производство, то при формировании показателей ССП по этой составляющей целесообразно руководствоваться следующей логикой: для того, чтобы достигнуть определенного значения главного формирующего показателя "Суммарная выручка от реализации", необходимо обеспечить соответствующие объемы продаж. Для того чтобы обеспечить соответствующие объемы реализации необходимо понести определенные переменные и постоянные издержки. При этом, значение показателя "выручка от реализации" и значения главных формирующих показателей "переменные затраты", "постоянные затраты" должны быть такими, чтобы обеспечить планируемое значение показателя FREE CASH FLOW. Таким образом, в качестве показателей ССП по составляющей "бизнес-процессы" могут быть следующие:

- "Суммарные переменные затраты на производство";

- "Суммарные постоянные затраты на производство";

- "Объем производства автофургонов".

Однако чтобы обеспечить определенное значения показателя "Повышение качества услуг (увеличение повторного обращения клиентов)", что под собой подразумевает уменьшение необходимо учитывать, аспекты выполнения обязательств, то есть:

Своевременное выполнение проектных работ;

Точное планирование проектов;

Контроль за выполнением работ.

Составляющая ССП по персоналу. Первоочередной задачей при формировании четвертого уровня системы сбалансированных показателей является совершенствование системы управления. В этой связи предлагается механизм по совершенствованию системы управления на основе бизнес-процессов с учетом теоретических положений в области совершенствования бизнес-процессов.

При совершенствовании системы управления на основе бизнес-процессов, в качестве показателя ССП по уровню "обучение и развитие персонала", могут выступать показатели:

- "Повышение квалификации сотрудников";

- "Обеспечение высокой мотивации участников процесса продаж";

- "Обеспечение высокой мотивации производственного персонала";

- "Создать систему профессионального обучения и наставничества";

- "Разработка кадровой политики предприятия".

Во-первых, эти показатели отражают цель совершенствования системы управления. Во-вторых, эти показатели влияют на скорость реагирования и устранения возникших отклонений от заданных параметров бизнес-процессов.

Показатели достижения целей, относящиеся к уровню персонал, представлены в таблице.

Цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты (рис. 2).

Общекорпоративная ССП на уровне персонала_

Перспектива Цель Показатели достижения

Название Единицы измерения

Обучение и развитие Повышение квалификации сотрудников и профессионального наставничества Процент квалифицированных сотрудников %

Затраты на обучение сотрудников Руб.

Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации Шт.

Обеспечение высокой мотивации участников процесса продаж и производства Количество программ по повышению мотивации Шт.

Разработка кадровой политики предприятия Количество мероприятий по разработке кадровой политики Шт.

Затраты на разработку кадровой политики Руб.

Разработка стратегии КТЖ Количество мероприятий по разработке стратегии КТЖ Шт.

Затраты на разработку стратегии КТЖ Руб.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления: корпоративный, деловой, функциональный и операциональный.

Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах.

Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем, при участии начальника отдела, каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы, ориентированный на достижение

реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Исходя из вышесказанного можно подытожить, что все поставленные цели должны быть взаимосвязаны и представлять логически-взаимосвязанную схему показателей и влияющих на них факторы.

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Подводя итог можно сделать вывод, что многоаспектность понятия «потенциал» объясняется многообразием объектов, к которым оно применяется. Главное, что объединяет разные потенциалы, состоит в том, что практически все они содержат некую совокупность возможностей или способностей в той области, где применяется то или иное определение. Необходимо отметить, что в большинстве определений указывается, что вся совокупность имеющихся возможностей направлена на достижение каких-либо определенных целей.

Рис. 2. Стратегическая карта составляющих ССП по персоналу

Современные условия развития производства и сферы услуг предопределяют ужесточение конкурентной борьбы, в рамках которой ведущее значение приобретает конкурентоспособность продукции. Современные организации, успешно развивающиеся в конкурентной борьбе, самостоятельно создают инновационную продукцию, начиная от зарождения в недрах организации инновационной идеи и завершая созданием отработанных и протестированных в отвоеванных нишах рынка образцов продукции, которая быстро внедряется в производство.

Если на протяжении многих лет конкурентным преимуществом предприятий было обладание технологиями, то в последние десятилетия передовые фирмы во всех сферах бизнеса основную ставку на победу в конкурентной борьбе стали делать именно на интеллектуальный потенциал, считая его основой своих успехов в создании инновационной продукции, с высокой прибылью реализуемой на мировом рынке.

Персонал является явным фактором конкурентного преимущества как с точки зрения управления персоналом, так и с точки зрения формирования совокупного потенциала организации. Так как при правильном его использовании любая организация может добиться успеха, несмотря на усиливающуюся в современных условиях конкуренцию и высокие темпы научно технического прогресса.

Литература

1. Аксенова О.П., Фокина О.М. Математические модели и методы «Методика оценки потенциала предприятия». ИнВестРегион. 2008. № 1.

2. Большая Советская энциклопедия. Том 20. - М.: Изд-во БСЭ, 1975.

3. Егорова Е.Г. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала. Проблема развития человеческого потенциала в условиях глобализации экономики: Сборник научных трудов СПбГУЭФ. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

4. Егорова Е.Г. Мотивация и качество трудовой жизни. Современные аспекты экономики. - 2009. - № 6. - 0,12 п.л.

5. Егорова Е.Г. Основные направления повышения качества трудовой жизни. Проблема развития человеческого потенциала в условиях глобализации экономики: Сборник научных трудов СПбГУЭФ. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

6. Зеленцова Л.С. Механизм формирования устойчивых конкурентных преимуществ организации // Вестник университета. 2012. № 11.

7. Каталъко В., 2003. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирмы / Каталъко В. // Персонал-микс, 2003.

8. Лопатш В. А, Лопатина Л. Е. Русский толковый словарь / Изд. 7-е, испр. и доп. - М.: Рус. яз., 2001. - 882 с.

9. Новый словарь иностранных слов. - Мн.: Современный литератор, 2005.

10. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - Олимп-Бизнес, 2010.

М.А. Федотова Е.А. Шнырева

ЗАДАЧИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ МНОГОМЕРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Аннотация. В статье обосновывается постановка задачи эффективного управления персоналом организации с использованием методов многомерного моделирования и прогнозирования. Выделяются три группы макрофункций управления

© М.А. Федотова, Е.А. Шнырева, 2013

Кадровый потенциал – это совокупность возможностей и способностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень таких способностей и возможностей, обычно, включают: профессиональные знания, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п. […01]

1.1. Кадровый потенциал: понятие и сущность. Основные характеристики. В современных условиях развития российской экономики на предприятиях промышленного сектора существует проблема повышения качества человеческих ресурсов, что вызвано значительным оттоком наиболее квалифицированных работников в другие сферы экономики, нежеланием молодых специалистов устраиваться на производственные предприятия, физическим старением работающего промышленного персонала. Все эти факторы приводят к недостатку промышленно-производственного персонала, снижению его интеллектуального и трудового потенциала, что приводит к повышению рисков хозяйственной деятельности.

Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является сложным процессом и для успешного формирования устойчивого, конкурентоспособного и надежного коллектива необходимо последовательное выполнение ряда процессов. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их рационального использования и расстановки, что, в свою очередь, влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, а также на использование материально-технических средств.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом качественных и количественных показателей.

Количественные характеристики определяют численность персонала в соответствии с производственными потребностями предприятия. Они должны определяться согласно структуре кадров: руководители (менеджеры разных уровней управления), специалисты (инженерно-технический состав и функциональные специалисты), основные и вспомогательные рабочие. Сюда входят такие показатели, как:

Численность персонала непромышленных подразделений и численность промышленно-производственного персонала;

Количество рабочего времени при нормальном уровне интенсивности труда.

Важнейшей характеристикой качества кадрового потенциала работника служит уровень развития его индивидуального интеллекта. Сюда можно отнести следующие показатели:

Качественные:

Объем общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

Физический и психологический потенциал работников предприятия;

Ответственность, зрелость, интерес, сопричастность к деятельности предприятия.

Но, следует отметить, что кадровый потенциал – величина не постоянная; его качественные и количественные характеристики меняются постоянно. Это происходит под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, на совершенствовании организационных структур и стилей управления. То есть, чем выше кадровый потенциал данного предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы и тем более сложные задачи могут решаться такими работниками. Но следует помнить, что наличие перечисленных преимуществ не является показателем того, что главная и единственная задача управления персоналом – это максимальное наращивание кадрового потенциала.

Рассмотрим существующие ограничения. Например, рабочая сила, чей кадровый потенциал будет завышен для определенных условий производства или будет не соответствовать его потребностям, является нежелательным персоналом для предприятия. Это объясняется тем, что в этом случае, во-первых, набор и подготовка рабочей силы такого качества будет обходиться предприятию слишком дорого, а, во-вторых, трудовой потенциал не будет полностью использован, затраченные средства не окупятся. У самих же работников это может вызвать определенную степень неудовлетворенности работой на предприятии, и, как следствие, привести к увольнению по собственному желанию.

Кадровый потенциал может формироваться как государством, так и дирекцией предприятия. Потенциал выражается в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Поэтому, может возникнуть явная необходимость в развитии кадрового потенциала, который может быть двух видов: внутренний и внешний. Критерием, по которому происходит данная классификация, может быть ориентация кадрового потенциала на внешнюю среду при формировании кадрового состава или на собственный персонал предприятия.

Внешний кадровый потенциал имеет следующие особенности:

потенциальным сотрудникам видны задачи и перспективы развития;

начать работать можно как с «нуля», так и с должности на уровне высшего руководства;

предприятие может принять на работу и квалифицированного сотрудника, но только в том случае, если он хочет раскрыть свой потенциал и опыт работы в смежных организациях.

Такой вид кадрового потенциала более всего необходим для развивающихся организаций, целью которых является быстрый рост, завоевание рынка и лидерство в отрасли.

Внутренний кадровый потенциал имеет следующие особенности:

новые работники начинают карьеру только с низшего должностного уровня;

при назначении на вышестоящую должность предпочтение отдается заслуженным сотрудникам предприятия.

Кадровый потенциал такого вида характерен для предприятий, которые ориентированы на создание корпоративной культуры, чувства причастности к развитию бизнеса, на формирование определенного уровня ответственности.

Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала.

Кадровый потенциал представляет собой систему, в которой внутренняя и внешняя часть управления кадрами должны быть идеально сбалансированными. В таком случае возникает необходимость в целесообразности сделанных вложений, которые связаны с наймом, обучением и возможностями сотрудника раскрыть свой потенциал.

Для управления кадровым потенциалом можно предложить следующие принципы:

уважение к самому сотруднику, а также к его моральным и лидерским качествам, профессиональным способностям и тд.;

ответственность каждого сотрудника, т.е. осознание его места на предприятии и то, чем он должен заниматься;

сотрудник должен знать, кому он подчиняется и какие меры взыскания могут быть применены;

мотивация, т.е. все сотрудники, независимо от их должностного положения на предприятии, должны поощряться как морально, так и материально.

Если кадровый потенциал не отвечает потребностям производства, то это является серьезной проблемой, так как, при низком потенциале рабочей силы, это может стать препятствием для внедрения новшеств в производство. Все это приводит к необходимости постоянного контроля за ситуацией, выявления и своевременного предотвращения возможных негативных явлений путем постоянного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Необходимо отметить и еще один фактор повышения кадрового потенциала – корпоративная культура. Здесь большую роль играет и устоявшаяся система традиций и ценностей предприятия, и стиль отношений между подчиненными и начальством, между самими сотрудниками. Определенный стереотип поведения людей в трудовой деятельности позволяет максимально использовать кадровый потенциал.

В сочетании с организационной культурой, кадровый потенциал выражает уровень профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации целей и миссии предприятия. Это можно объяснить тем, что такое сочетание культуры и потенциала нельзя назвать жестким, по сравнению, например, с организационной структурой или бюджетом предприятия.

Для предприятий с высоким кадровым потенциалом и высоким уровнем организационной культуры будут характерны такие черты, как высокая конкурентоспособность, тенденция повышения уровня квалификации своих работников, динамичность развития предприятия, сравнительно малый состав управленческого персонала и доброжелательность сотрудников.

Организационный подход к формированию потенциала позволяет решать существенные проблемы предприятия, например:

кадровая служба предприятия или не осуществляет, либо слабо осуществляет исследования кадрового потенциала рынка. Данная проблема приводит к дефициту кадров какой-либо определенной квалификации, а также к большой текучести работников;

отсутствие нормативного закрепления кадровой политики предприятия в едином документе, что затрудняет работу всей системы в целом;

система адаптации новых работников, в большинстве случаев, на предприятиях отсутствует;

резерв кадров на предприятиях юридически и документально не оформляется, что приводит к негативной реакции работников – карьерный рост неизвестен, а, следовательно, снижается и мотивация к труду.

Эффективная система совершенствования кадрового потенциала – это не только высокие результаты производства, но и полная социальная защищенность человека, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации, а также, высокое качество жизни, что совпадает с главным стремлением каждого человека.