Что делать если ценный сотрудник хочет уволиться? Как удержать хорошего специалиста, если он увольняется? Если работодатель пытается удержать сотрудника от увольнения

Как не только набирать в организацию ключевых работников, но и совершенствовать способы удержания персонала в компании, расскажем в статье.

Вы узнаете:

• Почему проще удержать высококвалифицированный персонал, чем найти нового сотрудника.
• Какие методы удержания персонала применяются на практике.
• Как создать эффективную программу по удержанию персонала.
• Какие примеры удержания персонала стоит взять на вооружение.

Почему удержание квалифицированного персонала актуальнее, чем поиск новых сотрудников

Низкая кадровая текучка является признаком успешной организационной системы и грамотного руководства. Однако есть и обратная сторона медали: высокий уровень удержания персонала может являться негативным признаком и свидетельствовать о том, что вы не ставите перед сотрудниками достаточно сложных задач и создаете атмосферу безалаберности. А те немногие, кто покидает компанию, могут на самом деле являться лучшими и самыми талантливыми специалистами.

При замене сотрудника организация может потерять сумму, которая равноценна заработной плате бывшего работника за последние два года. Учитывая тот факт, что эффективность работы высококлассного специалиста составляет около 400 % в сравнении со средним работником, потеря даже нескольких таких специалистов могут очень сильно ударить по прибыли компании.

Однако замена высокоэффективного работника и связанные с ней затраты – далеко не самое страшное. Согласно данным проведенного опроса, удовлетворение от своей работы получает меньше половины высокоэффективных сотрудников, а каждый пятый желает уволиться в ближайшие полгода.

Пора пересмотреть свои взгляды на успешное привлечение и удержание персонала . Необходимо определить настоящую цену замены сотрудника, которая будет выходить за рамки затрат на поиск и наем нового специалиста. Также следует выяснить, по какой причине эффективные и перспективные сотрудники желают сменить работу.

Текучка кадров всегда дорого обходится предприятию. Существует множество дополнительных расходов, связанных с увольнением сотрудника:

• Затраты на поиск и наем персонала. Привлечение новых сотрудников подразумевает размещение объявлений о вакантных должностях, просмотр резюме соискателей, собеседования, все это достаточно дорого обходится организации.
• Затраты на адаптацию. Для замены сотрудника и проведения обучения новичка компания тратит в среднем сумму, равную заработной плате уволившегося работника за 6-9 месяцев. Также стоит учесть и временные ресурсы, которые уходят на практическое обучение нового сотрудника на рабочем месте.
• Снижение производительности. Затраты, связанные с данным фактором, не такие явные, поэтому их сложно точно учесть. Дело в том, что новички не могут работать так же результативно, как уволившиеся опытные сотрудники. Зачастую требуется немало времени, чтобы новые сотрудники поднялись до нужного уровня эффективности. Кроме того, зачастую новички совершают ошибки в процессе работы, так как еще не имеют нужных знаний и не владеют всеми инструментами, которые используются в вашей организации.
• Снижение мотивации. Мотивация и удержание персонала тесно связаны между собой. Если один работник увольняется, то у остальных членов команды появляется много вопросов на этот счет и, возможно, формируется желание уйти вслед за уволившимся сотрудником. Это похоже на цепную реакцию. Увольнение одного члена коллектива негативно сказывается на мотивации остальных и приводит к снижению производительности, из-за чего компании вынуждены терять немалые деньги.

• Организация рабочего процесса: принципы, контроль и оптимизация

Методы удержания персонала

Монетарные методы. Разберем так называемые «долгоиграющие» монетарные программы для удержания персонала. К ним относятся:

1. Опционы (stock options) на покупку акций в разных вариантах и модификациях (ограниченный и фантомный опционы, грант на акции). Такая программа дает менеджеру в течение конкретного промежутка времени возможность выкупать по фиксированной цене акции компании. То есть работник может купить акции, например, спустя пару лет по той цене, которая действительна на момент выдачи опциона. Благодаря фиксированной стоимости ценных бумаг, покупатель максимально заинтересован в повышении их стоимости. Раньше бытовало мнение, что чем выше стоимость акций, тем успешней предприятие. Но в связи с недавними крупными скандалами в бизнес-среде, которые были связаны с искажением финансовых показателей и подтасовкой данных для придания видимости благополучия фирмы, а значит, удорожания её акций на фондовой бирже, на данный момент многие относятся к опционам негативно. Кроме того, использование такого метода в большей степени подходит для мотивации руководителей крупных компаний, ценные бумаги которых имеют высокую котировку на фондовых биржах.
2. Отложенные бонусы представляют собой отсроченное участие основного сотрудника в прибылях своей организации, при котором вознаграждение выплачивается поэтапно на протяжении двух-трех лет. Данные схемы иногда применяют и российские предприниматели, однако все реже и реже. Это связано с тем, что наемные сотрудники не желают связываться с такими отсроченными вознаграждениями.
3. Долгосрочные бонусные проекты , основанные на ключевых индексах деятельности (KPI) в стратегической перспективе на два-три года. Этот инструмент удержания персонала положительно влияет на уровень мотивации сотрудников. В рамках реализации этого метода руководство намечает стратегию на конкретный период, определяет способы оценки ее реализации и виды вознаграждения для менеджеров компании после решения поставленных задач. Сильной стороной долгосрочных бонусных проектов считается ориентация ведущего руководства компании на получение запланированного результата в недалекой перспективе и, разумеется, на плодотворную работу в коллективе. Однако существует риск недочетов во время планирования задач, например, неадекватно завышенные или, напротив, необоснованно заниженные ключевые показатели. Устранить эти недостатки можно с помощью ежегодного пересмотра достигнутых результатов и детального обсуждения причин и следствий предпринятых мер, а также прочих рыночных факторов и нюансов деловой среды.
4. Получение доли в организации (партнерство). Данный инструмент удержания персонала обычно используется в небольших организациях, где большое значение имеет индивидуальная ценность эффективных работников, а общий успех компании действительно зависит от длительности пребывания в ней таких сотрудников. Например, такая политика удержания персонала присуща различным консалтинговым фирмам (юридическим, аудиторским и так далее).
5. Бонусный план в проектной деятельности . Этот метод удержания персонала позволяет стимулировать сотрудников к своевременному завершению работ с должным качеством и утвержденными ресурсами. Особенно важно, чтобы после завершения проекта участниками бонусной программы могли стать все ключевые специалисты, которые повлияли на успех общей работы.
6. Вознаграждение за выслугу лет (или 14-я зарплата) мотивирует работников на долгую трудовую деятельность в компании. Чем больше стаж работы сотрудника, тем больше будет его премия. Важно помнить об отрицательной стороне этого способа удержания персонала: фактическая среднегодовая зарплата сотрудников аналогичной квалификации, но с разным стажем работы в организации, может значительно отличаться. Например, специалист, отработавший в организации 15 лет, и работник, который трудится всего год, получат разное по размеру вознаграждение. «Новичок», естественно, получит гораздо меньше. При этом если эффективность нового работника превышает эффективность «старичка», это вдвойне будет ударять по его самолюбию.

Льготы (бенефиты). Этот механизм в рамках политики удержания персонала давно стал востребованным во многих компаниях. Его популярность обуславливается пользой и двусторонним эффектом: компания (как покупатель оптовых услуг) получает их от поставщиков на выгодных условиях (умеренные цены и надлежащее качество), а сотрудник получает данный товар или услугу от работодателя вовсе бесплатно или на очень выгодных условиях, которые недоступны для внешнего частного лица. Расширять перечень подобных льгот предприимчивые работодатели могут самостоятельно в ежегодном режиме. В качестве примера можно привести самые распространённые инструменты удержания персонала, которые относятся к льготам (бенефитам):

1. Бесплатное обслуживание в медицинских учреждениях. Такая льгота может распространяться не только на сотрудника, но и на членов его семьи. Медицинская помощь может оказываться как в рамках добровольного медицинского страхования, так и в экстренных случаях (трансплантация органов, сердечно-сосудистые операции, заболевания крови и онкология). Временную нетрудоспособность работника могут оплатить из бюджета организации даже в стопроцентном размере от его среднемесячного заработка.
2. Корпоративные пенсионные программы. Эти программы помогают работникам накопить солидную сумму для дополнительных пенсионных выплат. Такие проекты создают выгодные условия для стимуляции продолжительного труда в пределах одной организации и помогают обеспечить удержание персонала. При этом программа способствует своевременному уходу сотрудника на пенсию в случае достижения им пенсионного возраста.
3. Накопительное добровольное страхование здоровья и жизни персонала, комплексные программы страховок, которые идут параллельно с общегосударственной страховой защитой от несчастных случаев на производстве и традиционным страхованием жизни, позволят собрать дополнительные средства, которые работник вправе получить при заранее установленных условиях, к примеру, проработав на предприятии пять лет.
4. Оплата дорогого образования. Условия погашения могут быть абсолютно разными: компания может оплатить все 100 %, если сотрудник подпишет специальный договор и обяжет себя отработать на благо этого работодателя установленный срок, а может просто предоставить льготный долгосрочный заем на получение образовательных услуг.
5. Корпоративные программы льготного потребительского и ипотечного кредитования персонала. Этот инструмент удержания персонала внедряют за счет средств организации, а также благодаря сотрудничеству с банками на выгодных корпоративных условиях (урезанные кредитные ставки, сокращенные расходы на страхование кредита и так далее).
6. Покупка продукции своей компании по сниженным ценам. Многие работодатели для обеспечения удержания персонала позволяют своим сотрудникам приобретать производимые товары (услуги) для личного пользования по льготной цене.
7. Оплата оздоровительных мероприятий в спортивных клубах. Самочувствие всего коллектива в целом и отдельного высокоэффективного сотрудника в частности является важным фактором успеха и процветания организации. Сегодня это понимают все работодатели. Никому не нужен вечно уставший и болезненный работник, а здоровый образ жизни поддерживает силу духа любого человека. Именно поэтому многие работодатели сегодня оплачивают коллективное членство персонала в различных спортивных клубах, обеспечивая тем самым не только эффективность работников, но и удержание персонала.

Все способы удержания персонала можно использовать в различных сочетаниях и масштабах, сопровождать разными условиями предоставления. Большое количество работодателей использует так называемые «золотые наручники» – особые программы, направленные на сохранение представителей определенных групп в рабочем коллективе (ключевых специалистов, руководителей среднего звена, топ-менеджеров и так далее).

Моральное стимулирование. Кроме монетарных мотивационных моделей очень важны и нематериальные инструменты стимулирования. К таковым можно отнести:

1. Здоровую корпоративную этику.
2. Увлекательные профессиональные цели.
3. Долговременные карьерные перспективы, возможность роста.
4. Поощрение профессионализма сотрудников, доверие и передачу полномочий (независимое принятие решений, их осуществление).
5. Стабильную и позитивную динамику продвижения бизнеса.
6. Возможности для профессионального развития, обучения и самореализации.
7. Узнаваемый благоприятный бренд компании и прочие стимулы.

Компании, в которых нет высокой текучки кадров, сталкиваются на своем пути с иными проблемами: как избежать ухода молодых и перспективных сотрудников, уже достигших значимых успехов в работе? Высокоэффективные специалисты могут потерять интерес к работе, если у них нет возможности продвижения по карьерной лестнице. Чтобы устранить эту проблему и обеспечить удержание персонала, можно использовать такие методы, как:

1. Горизонтальная ротация кадров (перевод на должности того же уровня, но в другие отделы).
2. Использование потенциала сотрудника с помощью его внедрения в разные проекты (руководитель проекта или член проектной группы) параллельно с выполнением стандартных должностных функций.
3. Предоставление высокоэффективному работнику роли наставника или коуча для новичков.
4. Предоставление такому специалисту возможности замещения начальника во время его отсутствия.
5. Стажировка перспективного работника для более ответственной должности с целью приобретения им нового опыта, определения слабых сторон, которые следует развивать, чтобы стать достойным кандидатом на данное место.

Важно, чтобы руководитель регулярно стимулировал достижения своих подчиненных. Отличным вариантом для поощрения станет конкурс профессионального мастерства, в рамках которого можно определить лучших из лучших и обозначить их заслуги. Благодаря таким традициям удается не только обеспечить удержание персонала, но и настроить молодых сотрудников на эффективную и длительную работу во благо компании.

• 10 советов о том, как управлять сотрудниками отдела продаж

Рассказывает практик

Повышение квалификации как эффективный способ удержания персонала

Владимир Куприянов ,

генеральный директор ОАО «Вяземский машиностроительный завод», Вязьма (Смоленская область)

Молодые специалисты должны стремиться к карьерному росту. Привлечение их к выставкам, возложение на них обязанностей в рамках проектов и вменение руководящих полномочий в отношении небольших коллективов – все это способствует продвижению по карьерной лестнице. Мы стараемся обеспечить кадровую базу на перспективу: проводится научная работа, в настоящее время три сотрудника готовятся к сдаче кандидатского минимума.

Время показало, что мы выбрали верный подход к удержанию персонала. Несмотря на то, что на областном рынке труда появилось достаточно известное предприятие LG, никто из наших сотрудников не перешел туда работать. Конкуренты предлагали привлекательные условия труда, высокую зарплату, хороший социальный пакет и даже звонили на личные мобильные телефоны наших сотрудников, однако ни один из наших профильных специалистов не покинул предприятие.

Как грамотно проведенная беседа с увольняющимся поможет удержанию персонала

Если сотрудник пришел поговорить с вами об увольнении, скорее всего, он еще не четко определился с уходом. Если для вас важно удержание персонала, то будьте готовы к серьезному и глубокому разговору для изменения хода мыслей сотрудника. Важно суметь рассказать ему о преимуществах, которые его ждут, в случае если он решит остаться.

1. Получение сведений.

Узнайте как можно больше о новом предполагаемом месте работы вашего сотрудника (название, местонахождение, обязанности, условия труда, размер и легитимность зарплаты и так далее).

В процессе разговора часто удается выяснить, что ваш работник сам не понимает, куда собирается уйти. Те пробелы, которые вы сможете выявить в процессе подробного интервью, натолкнут сотрудника на сомнения и пошатнут его уверенность в необходимости увольнения.

2. Рассмотрение преимуществ нового предложения.

Говоря о сильных сторонах нового предложения, задавайте наводящие вопросы, чтобы новое место работы смогло предстать перед сотрудником с той стороны, которую он не обнаружил изначально. Как правило, работник мыслит односторонне, как руководитель вы должны суметь его поправить.

3. Определение причин недовольства подчиненного занимаемой должностью.

Для обеспечения удержания персонала начальнику необходимо понимать, по какой именно причине возникли те или иные сомнения у сотрудника. Ни в коем случае нельзя укорять подчиненного в неблагодарности и несправедливом отношении, поскольку этим вы лишь ускорите процесс ухода работника из вашей организации.

4. Предложение поддержки.

Любое важное решение необходимо тщательно обдумать, не зря говорят, что «одна голова хорошо, а две – лучше». Убедите своего подчиненного в том, что вы отпустите его без промедлений, если он действительно нашел хороший вариант для смены работы.

Следует поговорить с сотрудником о преимуществах и недостатках увольнения, помочь ему увидеть все стороны этого поступка.

Можно предложить работнику выполнить задание, которое займет не более 30 минут. В ходе выполнения необходимо заполнить таблицу о текущем месте работы (отразить достоинства и недостатки). Такой подход позволяет мыслить рационально вашему подчиненному и отодвигает его эмоции на задний план. Кроме того, подобный анализ текущей должности работника позволяет руководителю прояснить, когда и каким образом будут ликвидированы слабые стороны в том случае, если сотрудник решит остаться.

5. Выделение времени для окончательного решения.

В лучшем случае сотрудник ответит вам незамедлительно, приемлемым результатом считается решение, которое сообщается руководству на следующий день. Для удержания персонала постарайтесь исключить возможность долгих раздумий насчет увольнения у ваших подчиненных, так как это может поспособствовать поиску дополнительных причин ухода от вас. Да и ясность всегда лучше неопределенности.

Как организовать удержание линейных сотрудников в организации

Сегодня особенно остро стоит проблема удержания тех сотрудников, которые занимаются работой, не требующей с первых дней высокой квалификации, но вместе с тем чрезвычайно важной для деятельности компании. В основном страдают большие розничные сети, логистические и производственные компании. Большая текучка наблюдается среди кассиров, продавцов, грузчиков и так далее.

В русском языке нет термина для единого обозначения этих профессий. Далее в тексте мы будем обозначать их как «технологический персонал» и «линейный персонал».

Представители этих категорий обычно не привязаны к одному рабочему месту и при получении более выгодного зарплатного предложения с легкостью меняют место работы. При этом таких работников практически не беспокоят возможные нелестные рекомендации и записи в трудовой, в связи с этим удержание персонала в данном случае очень проблематично.

Показатель текучести технологического персонала в некоторых торговых сетях достигает 120-150 % в год. Минимальный уровень в лучшем случае составляет 30 %. Иначе говоря, скорее кандидаты выбирают работодателя, а не работодатель – кандидатов. Причем если пару лет назад такая ситуация была характерна только для столичного рынка труда, то сегодня от дефицита кадров в такой же степени страдает и региональный бизнес.

Как же должен вести себя работодатель в ситуации острой конкуренции за технологический персонал?

Условно сотрудников можно разделить на два основных типа:

• те, кто хорошо работает вне зависимости от уровня заработной платы;
• те, кто плохо работает даже за очень хорошие деньги.

Основная задача работодателя привлекать в свою компанию первую категорию сотрудников и обеспечивать удержание персонала не за счет повышения оплаты труда, а с помощью создания комфортных условий труда. Именно хорошее отношение к своему сотруднику должно стать ключевой отличительной чертой вашей компании от остальных подобных организаций.

Разумеется, финансовая составляющая тоже важна представителям линейного персонала. Однако не стоит пытаться вступить в «гонку вознаграждений» с вашими конкурентами и особенно с лидерами рынка. Предлагать больше других – неверный способ удержания персонала. Лучше научитесь предлагать столько же, но по такой схеме вознаграждений, которая будет вызывать у сотрудников желание добиваться хороших результатов, а также стоит заинтересовать кандидатов дополнительными льготами.

Важно понимать, что не только высокая заработная плата может стать стимулом для сотрудников. Важным побуждающим фактором является сама система оплаты труда. Например, практика показывает, что персонал охотно принимает деление заработной платы на переменную и постоянную части. Причем базовая часть должна быть не менее 70-75 % от суммы общего дохода (такой объем выплат дает вашему работнику ощущение стабильности), а переменная часть (премиальные выплаты) должна четко соответствовать истинному вкладу конкретного сотрудника в общий результат всего дела.

Разработанная система оплаты труда должна не просто быть понятной для работников, но и вызывать у них азарт. Следует помнить одно важное правило: внедрение штрафных санкций может свести на нет все старания по созданию эффективной системы оплаты труда. Именно умение признавать право на ошибку за каждым вашим работником является проявлением человеческого и доброго отношения к трудовому коллективу.

Обеспечьте хороший и благоприятный психологический климат в вашей организации. Основой такой атмосферы является хорошее отношение к работникам, формирование ощущения стабильности у представителей трудового коллектива. Особенно важны эти факторы при удержании персонала линейного типа. Именно те сотрудники, которые начали познавать профессию с нуля и делают еще только первые шаги в компании, очень чутко реагируют на стиль менеджмента.

Постарайтесь выявить, какие стимулы важны именно для ваших подчиненных. Что именно позволит обеспечить удержание персонала в вашей организации. Для выяснения можно взять за привычку анализировать причины ухода сотрудников из компании (выяснять, чего им не хватало) или устраивать регулярное анкетирование и устные опросы персонала. Поручите эту работу HR-специалистам. На основе выявленных данных внедрите систему предоставления различного рода льгот для удержания персонала, о которых говорилось выше (предоставление медицинских услуг, льготные цены на продукцию компании и так далее).

Зачастую работники компании просто не понимают, что кроме заработной платы, они могут получать и другие возможности в вашей организации. К примеру, сотрудники могут не знать о перспективе продвижения по карьерной лестнице, они не задумываются о том, что работодатель выплачивает налоги, что обеспечивает сотрудникам будущую пенсию и так далее. Поэтому крайне важно находить время для информирования трудового коллектива о преимуществах работы именно в вашей компании.

Рассказывает практик

Приобщение к знаниям и результатам как способы удержания персонала

Екатерина Крылова,

директор по администрированию и управлению персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток», Москва

Несмотря на наличие сложностей на рынке труда и большую численность наших сотрудников (более 4000 человек), мы регулярно уменьшаем показатели кадровой текучки технологического персонала. Так с 2005 года по сегодняшний день мы смогли снизить годовой показатель текучки вдвое. О такой динамике не пришлось бы даже мечтать, если бы мы не использовали определенный подход к удержанию персонала, в основе которого лежат три основных принципа.

Приобщение к знаниям. В рамках этого принципа речь идет об обучении сотрудников и обмене опытом. Есть большое количество примеров. Так у нас работает учебный центр, где «новички» в обязательном порядке проходят профессиональную подготовку, а «старички» повышают свою квалификацию. Мы растим внутренних тренеров: обучаться могут специалисты любых профессий, главное – желание. Чтобы держать в курсе о последних новостях компании всех наших работников, мы регулярно организуем общие собрания, выпускаем свою газету, обновляем сведения на официальном сайте, а также размещаем информацию на стендах. Ежегодно наши сотрудники знакомятся с актуальной информацией о достижениях организации, а также с планами на предстоящий год.

Приобщение к управлению предполагает предоставление нашим работникам возможности принять участие в принятии важных решений. У нас высказывать свои предложения может каждый сотрудник. Мы формируем рабочие группы из представителей разных отделов и магазинов, а затем организуем обсуждение.

Приобщение к результатам означает, что компания делится с работниками результатами совместного труда. У нас каждый работник знает, как его личный вклад может отразиться на показателях всей компании, как именно формируется его премия за год и от чего она зависит.

Каждому соискателю, который хочет начать работать в нашей организации, мы рассказываем об этих принципах, а также обо всех преимуществах работы у нас и о возможностях развития. Если соискатель принимает решение остаться с нами, то со временем он убеждается, что мы выполняем все свои обещания.

10 советов, чтобы ваша программа удержания персонала заработала

1. Управляющие персоналом признают, что основой удовлетворения сотрудников является понимание ими своих обязанностей и степени ответственности. Если запросы со стороны руководства постоянно меняются, то сотрудники пребывают в состоянии стресса, теряют внутреннюю гармонию, низко оценивают результаты своей работы. Разумеется, требования не могут оставаться неизменными постоянно, однако обозначать их нужно так, чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят.

2. Для удержания персонала большое значение имеет наличие качественной системы руководства. Чаще всего сотрудники покидают именно начальника, а не организацию. Недостаточно быть обаятельным и приятным в общении шефом. Если руководитель ведет себя так, что сотрудник постоянно чувствует никчемность своего труда, то велика вероятность, что в скором времени компании придется искать нового кандидата. Особенно сотрудников волнует:

• редкое одобрение и поощрение;
• отсутствие чувства успешности;
• отсутствие четких требований;
• дефицит регулярных собраний;
• отсутствие перспектив карьерного роста.

3. Необходимо предоставить сотрудникам возможность открыто выражать свое мнение, отстаивать свою точку зрения и предлагать новые идеи. В противном случае, работник предпочтет увольнение из такой организации, в которой всегда приходится «держать язык за зубами».

4. Для обеспечения удержания персонала, в особенности ведущих сотрудников, постарайтесь максимально глубоко использовать их знания и способности. Замотивированные работники не хотят сужать область своей деятельности одной специализацией. Если ваши подчиненные готовы на большее, то вам стоит об этом знать. Для этого важно найти время на более детальное знакомство со своими работниками. Например, руководитель одной небольшой фирмы принял решение изменить корпоративный стиль и обратился в рекламную компанию. При этом в штате у него был человек, который имел большой опыт в рекламных работах и, в частности, в создании корпоративного стиля, поэтому неоднократно предлагал начальнику свою помощь. Однако его предложения никогда не принимались. Такое отношение работодателя к своему подчиненному стало причиной ухода специалиста из компании.

5. Дайте подчиненным чувство равенства и справедливого отношения к ним. Например, в одной компании новенькому менеджеру по продажам дали список наиболее перспективных покупателей. Такой поступок вызвал бурю неприятных эмоций у «старичков». Если злоупотреблять таким поведением, рано или поздно специалисты, обделенные вниманием, просто начнут оставлять свое место работы и искать нового работодателя.

6. Важно понимать, что если ваш сотрудник не может справиться со своими обязанностями, то скорее всего у него не хватает времени, навыков и инструментов. Эти позиции оказывают большое влияние на качество работы и удержание персонала. Если вы не можете обеспечить хорошие условия своим подчиненным, вероятнее всего они пойдут искать более способного работодателя.

7. Как правило, каждый передовой сотрудник пребывает в непрерывном поиске путей карьерного роста и повышения квалификации. В случае отсутствия таких возможностей работники не смогут смириться с этим, поэтому постарайтесь просто не допускать подобных ситуаций.

8. Достаточно часто те сотрудники, которые решили уволиться, негодуют от того, что их работу не оценивали и не поощряли руководители. Не стоит жалеть времени на слова благодарности! Следует персонально знать каждого подчиненного и адресно хвалить его за умения, возможности и опыт работы, а также высказывать слова благодарности. Регулярно общайтесь с вашим персоналом. Такой подход позволит вам всегда быть в курсе, чем именно живет ваша трудовая команда. Возможность пообщаться с начальством повышает удовлетворение сотрудников и укрепляет их верность компании, а значит, способствует удержанию персонала.

9. Никогда и ни при каких условиях не говорите работникам, что они могут лишиться своего места или части заработка. Более того, даже при наличии уверенности в том, что после срыва конкретного заказа вы станете полным банкротом, не говорите об этом персоналу. Это приведет лишь к чрезмерному волнению и скорее простимулирует людей на поиски новой работы, чем повысит эффективность труда. В данном случае лучше держать подчиненных в неведении.

10. И последний весьма важный совет для удержания персонала. Ваши сотрудники должны ощущать внимание и заботу, получать похвалу и поощрение. Зачастую простое «спасибо» творит настоящие чудеса. Сопроводить слова благодарности можно и материальным вознаграждением. Само собой разумеется, что прибавка к заработной плате за какие-либо служебные достижения отлично действует в качестве фактора удержания персонала, а премиальные выплаты отлично повышают мотивацию. Ни для кого не секрет, что любой человек хочет обеспечить себя высоким заработком.

• Организация тимбилдинга: идеи командообразующих мероприятий

Роковые ошибки, превращающие удержание персонала в бесполезное занятие

Увольнение сотрудника всегда связано с ошибками руководителя, который так отдалился от подчиненных, что просто не замечает изменений в их настроении, не занимается удержанием персонала посредством профилактических мер, а также не владеет ситуацией в принципе. Никто не станет уходить внезапно, мысль об увольнении вынашивается не меньше месяца, за это время руководитель может увидеть изменения в привычном поведении сотрудника.

Есть определенные признаки, которые являются неким индикатором мыслей об увольнении:

1. Обсуждение плюсов и минусов организации с коллегами, при этом акцент делается именно на негативных моментах.
2. Регулярные уходы на больничный, отсутствие на рабочем месте не менее раза в неделю, уход в отпуск раньше даты, отраженной в графике отпусков.
3. Пессимистичное отношение к поставленным задачам, саботажное поведение в отношении трудового распорядка.
4. Обновление резюме на специализированных сайтах, статусы в социальных сетях о плохом отношении к труду и к работе.
5. Перенос на электронные носители многочисленной информации, которая ранее не принималась во внимание.
6. Постепенный вынос личных вещей, до этого постоянно присутствующих на рабочем столе.

Если в подчиненном можно обнаружить сразу несколько признаков из вышеописанных, то у руководителя есть повод для переживаний. В таком случае необходимо прежде всего оценить важность сотрудника для отдела и организации в целом (может быть, его нужно было давно уволить). Если же сотрудник ценный, то следует предпринять попытку удержания персонала.

Важно понимать, что изменения в поведении сотрудника не всегда легко заметны. Порой приходится быть максимально бдительным и внимательным, отчасти даже недоверчивым (недоверчивость и настороженность – достаточно сильные качества руководителя).

Бездействие вместо удержания персонала может обойтись вам дорого, так как найти действительно хороших и высокоэффективных сотрудников очень сложно.

Ошибки руководителя, которые приводят к увольнению сотрудников

1. Недостаток оценки сотрудника по достоинству. Порой подчиненный изо всех сил пытается проявить свои возможности и показать сильные стороны, старается быстро и качественно решить задачи, поставленные руководителем. По первому времени его поощряют, а потом привыкают к тому, что этот сотрудник все умеет, и воспринимают как должное его работу. Как только от руководства пропадает отклик, персонал начинает это замечать. Любой сотрудник нуждается в оценке своих заслуг. Речь идет не только о материальном вознаграждении, а просто о словах благодарности. Однако постоянно ублажать подчиненных тоже не стоит, старайтесь придерживаться принципа золотой середины для удержания персонала.
2. Отсутствие налаженного контакта. Есть некоторые руководители, которые не приветствуют близкие отношения со своими сотрудниками, а тему личной жизни персонала и их проблем вне работы они попросту считают запретной. Однако из-за такого подхода упускается очень важная информация о психологическом настрое сотрудника и его жизненных ситуациях. Это явно не способствует удержанию персонала, поэтому при таком отношении к подчиненным не стоит удивляться внезапным увольнениям.
3. Отсутствие перспектив и карьерного роста. Если в вашей организации есть высокоэффективный сотрудник, который отлично справляется с набором своих функций, это не значит, что стоит его оставлять всегда на одном месте для собственного комфорта. Таким образом вы рискуете подтолкнуть человека к мысли об увольнении. Стратегия удержания персонала предполагает предоставление возможностей для карьерного роста своим работникам. Кроме того, важно понимать, что вам выгодно, если профессионал будет так же добросовестно трудиться на другой должности в вашей компании, а не у конкурента. Например, в крупных развивающихся компаниях каждый год формируются специальные планы и стратегии для членов трудового коллектива, включающие их восхождение на определенную ступень служебной лестницы. Такое уважительное отношение со стороны начальника будет устраивать даже самых взыскательных сотрудников.
4. Отсутствие индексации зарплат. Когда в компанию приглашают на работу новых специалистов, администрации приходится отслеживать тарифную сетку, которая на данный момент действует на рынке труда. Кроме того, уровень заработной платы возрастает каждый год. При этом «старички» в компаниях начинают осознавать, что ими просто пользуются, так как оклады им не повышают, несмотря на хорошее качество работы и высокие показатели труда. Важно понимать, что принцип «не просит – и отлично» однозначно не вписывается в стратегию удержания персонала.

Ошибки в политике отбора персонала

1. Стихийный выбор . При таком подходе сотрудники набираются в организацию посредством простого пересмотра кандидатов на ту или иную должность. Не стоит следовать ошибочному принципу «стоящие приживутся, некомпетентные уволятся сами». При таком отборе персонала будьте готовы к частым сменам людей на конкретной должности за короткий промежуток времени.
2. Несогласованные критерии подбора . Данная ошибка проявляется в несоответствии претендентов на должность целям, задачам и культуре компании. Основной критерий выбора при таком подходе – пригодность человека для конкретной вакансии. Таким образом, штат превращается в «разношерстную массу» с парадоксальными реакциями на те или иные события рабочей жизни. Несогласованные критерии отбора не позволят вам поддерживать единый курс развития организации в своей нише.
3. Выбор персонала «под руководство» . В таком случае не берутся в расчет особенности и сама структура рабочего коллектива, при этом от «идеального новичка» ждут отличного набора профессиональных качеств, которые должны гармонировать с запросами руководства и действующих сотрудников.
4. Привлечение и удержание персонала «под коллектив» . Данный подход, напротив, характеризуется отсутствием внимания к прямым запросам начальника, а кандидат выбирается на основе плодотворного взаимодействия с рядовым персоналом.
5. Неправильность оценки качеств претендента . Данная ошибка может проявиться на любой стадии и в разных видах. К примеру, это может привести к поверхностному отбору кандидатов, когда вакансия закрывается практически первым встречным претендентом, или, напротив, к кандидату могут предъявляться чрезмерно высокие требования. Также бывает, что на первое место выводятся второстепенные запросы (например, внешний вид претендента на должность оценивают выше, чем его профессиональные качества).
6. Неадекватные (высокие или низкие) требования по отдельным подразделениям либо организации в целом. Важно понимать, что на процветание компании негативно влияют как сотрудники без должной квалификационной подготовки, так и с уровнем выше необходимого. При этом если кандидат не совсем компетентен, его можно обучить, а вот «переросший» ваши требования сотрудник зачастую награждается расширением его функционала. Такой подход не всегда соответствует обоюдным интересам работодателя и работника в рамках трудового договора.
7. Неуравновешенность принятия решений по соискателю. Данная системная ошибка характеризуется тестированием претендентов на одну и ту же должность разными руководителями. При этом решение о приеме на работу надолго затягивается. Хотя в целом на получение результатов собеседования (и положительных, и отрицательных) соискателям отводится две недели. Стоит помнить, что даже командировка руководителя не является уважительной причиной для задержки сообщения результатов, поэтому необходимо разработать механизм перепоручения полномочий для таких случаев.
8. Неинформированность или дезинформация соискателя . Во время прохождения собеседования претендента нужно ознакомить со всеми сведениями о работе в вашей организации, рассказать об основных задачах отдела, принципах мотивации, способах поощрений и будущих обязанностях. Любые упущения и пробелы в осведомлённости могут стать причиной разочарования руководства в принятом сотруднике или же разочарования специалиста в новой работе, что, в свою очередь, может привести к скоропостижному увольнению. Если вы стремитесь обеспечить удержание персонала, необходимо избегать данной ошибки при проведении собеседования.

• Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

4 способа удержания персонала, доказавшие свою эффективность на практике

1. Руководителям Сбербанка удалось снизить текучку линейного (рядового) персонала на 23 % в течение последних двух лет. Обеспечить такое удержание персонала удалось во многом благодаря активному привлечению начальства к решению этой проблемы. По определению Сбербанка его основным конкурентным преимуществом являются именно сотрудники. Для удержания персонала были внедрены специальные инструменты, одним из которых стала система наставничества. За каждым «новичком» закреплялся наставник, который и был непосредственным руководителем нового сотрудника.
2. В отеле Moscow Hotel Lotte заметили определенную тенденцию – в том отделе, где покидал должность руководитель, неизменно через какое-то время происходил некий поток из нескольких увольнений. Особенностью данной закономерности стал тот факт, что всплеск увольнений происходил как после ухода любимого руководителя, так и при увольнении начальника, который не пользовался любовью и уважением в трудовом коллективе. Данная история лишний раз подтверждает, что уход руководителя всегда приводит к стрессовой ситуации и плохим настроениям в коллективе. После ухода начальства многие сотрудники ищут другую работу, а находят ее без труда благодаря опыту и накопленным знаниям. Чтобы остановить поток увольнений, администрация отеля приняла решение сфокусироваться на удержании в первую очередь линейного менеджмента. В компании всячески поддерживали и стимулировали молодых руководителей отделов, мотивируя их на продолжительную работу. Кроме того, чтобы повысить лояльность рядовых сотрудников к сфере обслуживания, в отеле стали организовывать лекции, которые читали яркие, известные, харизматичные люди (многие из них были клиентами отеля). В рамках лекций озвучивались истории успеха, обсуждалась важность профессии отельера и так далее.
3. Компания «Зеленый дом» выбрала в качестве основного инструмента для удержания персонала внимательное отношение к своим сотрудникам. Администрация тщательно следила за чистотой помещений для работников, проводила регулярные проверки условий работы и проживания сотрудников. Руководство «Зеленого дома» изначально выяснило, что необходимо сотрудникам, в чем нуждается персонал, а затем просто предоставила им это.
4. Владелец торгового дома «Морозко» (в компании работают 700 человек) принял достаточно любопытное решение для удержания персонала. Для простой работы в компанию приглашали студентов и обеспечивали им занятость на 3-4 часа в день. Оплата труда была почасовая, при этом человеку давали определенный план. Организация работы с помощью плана помогла повысить производительность труда, и студенты за несколько часов успевали сделать больше работы, чем за это же время сделал бы один сотрудник, который занимался бы данной работой полноценный рабочий день.

В любой компании есть несколько особо ценных сотрудников – тех, на кого можно положиться, кто кровью и потом будет стараться выполнить порученную руководителем работу.

Но бывает, что такие работники неожиданно кладут на стол главы компании заявление об уходе. Причем реакция начальства может быть разной – в одной организации сотрудник будет уволен по собственному желанию без душещипательных бесед, а вслед еще и услышит: «Незаменимых людей нет». В другой же компании приложат максимум усилий, чтобы удержать сотрудника.

С одной стороны, на место увольняющегося может прийти другой специалист, еще больший профессионал в своей области. С другой – разбрасываться ценными кадрами достаточно неразумно. Ценный работник обычно тот, кто проработал в команде компании уже достаточно долго, его не нужно обучать, скорее всего, он находится в нормальных отношениях с большинством коллег. А главное – на такого подчиненного всегда можно положиться, ведь именно на него можно рассчитывать во время кризиса, поручить дело, на выполнение которого отведены малые сроки, доверить самое сложное задание. Вот почему удержать сотрудника на работе – идефикс некоторых глав организаций.

Что делать, когда значимый сотрудник желает покинуть компанию

Прежде всего, чтобы удержать сотрудников компании, руководителю необходимо узнать причину увольнения. Иногда решение уйти в работы – это банальное следствие низкой оплаты труда или отсутствие взаимопонимания среди коллег. Но бывают и такие причины увольнения, о которых догадаться трудно. Тогда без открытого диалога не обойтись.

К сожалению, далеко не в каждой фирме существуют доверительные отношения, позволяющие поговорить начистоту. В таком случае на помощь можно вызвать кого-либо из сотрудников, с кем у желающего уволиться есть доверительный контакт, пусть рядовой подчиненный расскажет, как удержать работника, который вам так важен. Главное – выяснить реальную причину, по которой заявление об увольнении ждет подписи руководителя (недостаточно высокая зарплата, отсутствие перспектив карьерного роста, притеснения со стороны коллег, проблемы личного характера и др.). Бессмысленно обещать золотые горы, не разобравшись в проблеме.

Даже значительно повысив зарплату сотруднику, вы задержите его в компании совсем ненадолго, если его желание связано, допустим, с некомфортным климатом в коллективе.

Приложив максимум усилий, чтобы удержать сотрудника на работе, не всегда можно рассчитывать на изменение решения человека. Однако анализ причин, по которым компания потеряла ценного специалиста, позволит руководству в будущем избежать новой утечки толковых работников. Всегда лучше увольнение предупредить, чем стараться уговорить остаться на должности человека, все для себя решившего и подыскавшего новое место. Итак, как удержать сотрудника от ухода?

8 способов удержать ценного сотрудника

Если перед вами стоит выбор – отпустить подчиненного без выяснения причин или же побороться, чтобы не потерять высококлассного профессионала, хорошо подумайте и не спешите подписывать его заявление. Во-первых, вслед за ним могут пожелать покинуть компанию еще несколько сотрудников. Во-вторых, уверены ли вы наверняка, что человек, пришедший на место уволившегося уживется в коллективе и справится с работой?

Прежде, чем отпустить подчиненного, постарайтесь выяснить его аргументы в пользу перехода в новую компанию. Если сможете что-либо исправить и убедить работника не покидать старый добрый коллектив – поборитесь. Если же уход – вопрос решенный, то примите меры, чтобы удержать других ценных сотрудников компании от увольнения в будущем.

1. Повысьте заработную плату.

Возможно, уход обусловлен банальной нехваткой денег. Глаза грамотного работника быстро перестанут гореть, если его голова будет забита вопросами о том, у кого бы занять до получки. Если оплата труда в вашей компании низкая, то следует хоть немного поднять финансовую планку (особенно для тех, кто выполняет работу качественно);

Как сделать? Лишних денег у вас в компании нет, но и терять ценного сотрудника не хочется. Нет смысла бездумно (лишь бы он не уходил) повышать зарплату в 2 раза. Оговорите с ним иную систему мотивации, повышенный процент от сделок, дополнительные (или более масштабные) проекты. Другими словами, найдите способ дать ему заработать. В конце концов, если вы считаете зарплату достойной и достаточно конкурентной, предложите высказаться работнику и привести доводы. Возможно, они будут логичными.

2. Добавьте к основной зарплате сотрудника бонусы и премии.

Вы не обижаете подчиненных, денег они получают достаточно, но все равно случаются увольнения. Возможно, самые достойные сотрудники могли бы получать от руководства особые вознаграждения – денежные премии, путевки, подарки. Разумеется, если работа премирующихся действительно выполняется ими на самом высоком уровне.

Как сделать? Укрепляйте корпоративную культуру, постройте ее с нуля, если потребуется. Наймите специалиста по для выяснения потребностей работников. Материальная стимуляция выгодна тем, что она нерегулярно. Но реальная возможность получить от работы больше ежемесячной материальной выгоды неплохо стимулирует работников.

3. Прислушивайтесь к идеям сотрудников.

Возможно, кто-то из коллектива не один раз предлагал вам пути решения проблем компании, но не был услышан. Постарайтесь дорожить мнением каждого подчиненного. Согласитесь, обидно понимать, что твое мнение ничего не стоит для руководства.

Как сделать? Если вы, как руководитель, знаете больше и лучше, и будете регулярно показывать это сотрудникам, вы загоните свою компанию в угол. Ваша задача – руководить, но не быть ответственным за каждый шаг вашей команды. Принять, что какая-то идея будет провальной – значит дать возможность сотрудникам найти и ту идею, которая “выстрелит”. Пока человеку дают способы вносить свой вклад в развитие и получать результат, он не захочет покидать компанию.

4. Карьерный рост для самых лучших работников.

Решая, как удержать сотрудника, большинство лидеров компаний склоняются к посулам увеличения зарплаты. Однако ваш подчиненный может не испытывать нехватки денег, но чувствовать настоящую неприязнь к приевшейся работе. Если есть возможность повысить ценного специалиста в должности, не упускайте ее.

Как сделать? Работа привлекательна до тех пор, пока она позволяет развиваться. Сотрудник может сидеть годами на одном месте, делать все “на автомате” и получать немалые деньги просто за то, что он есть. Но своей значимости для компании не видит. Значит, пришла пора повышения, новых, более серьезных, задач, переход в руководящий состав, возможно даже, другого отдела. Если нет свободных вакансий? Попробуйте перераспределить обязанности в отделе, назначив его старшим и сменив хотя бы частично перечень его ежедневных задач.

5. Увеличьте значимость подчиненного.

Бывает, что вы и рады предоставить сотруднику лучшую должность, но это невозможно по ряду причин. Тогда попробуйте, к примеру, повысить его самооценку – поручите обучение новых сотрудников, дайте в разработку сложный проект (естественно, за дополнительную оплату), хотя бы почаще спрашивайте мнение по-настоящему стоящего работника. Дайте ему понять, что доверяете и цените.

Когда делать? Делать это нужно не в момент получения заявления на уход из компании – цените своих сотрудников, пока они еще не задумались об увольнении.

6. Проанализируйте климат в коллективе.

Задумайтесь о своем собственном отношении к работникам, выясните, каковы настроения в команде. Будьте проще и ближе к людям, выясняйте, есть ли среди подчиненных конфликты. Старайтесь не просто нагружать людей работой, но и стремиться к доброй атмосфере внутри организации.

Как сделать? Выходите “в свет”, устраивайте себе дни работы в качестве рядового менеджера, корпоративные мероприятия, некоторые проекты ведите лично с менеджерами не только как руководитель, но и как часть команды. Если в компании есть отдел внутреннего пиара, обратите особое внимание на его работу и результаты.

7. Поддержите сотрудников во время личных проблем.

Прежде всего, любой работник – человек со своими трагедиями. Ваши подчиненные могут страдать от потери близких, переживать развод, ссору с родными. Если видите (а тем более знаете), что работник чем-то удручен, «выключите» шефа, узнайте, в чем причина расстройства. Возможно, небольшое ваше внимание и поддержка (нематериальная) немного “разгрузят” его эмоциональное состояние. В качестве отдушины сотруднику с личной драмой можно предложить, к примеру, небольшой внеочередной отпуск и, конечно, душевный неофициальный разговор.

Как сделать? Если степень доверия между вами и подчиненным недостаточно высока, поручите любому добросовестному и неболтливому коллеге эту задачу – пусть он постарается приободрить поникшего человека. От вас – дать возможность сотруднику уйти с работы, поскольку на ней он в подобном апатичном состоянии пользы принесет все равно мало.

8. Избегайте панибратства.

Иногда люди инсценируют желание уволиться, преследуя корыстные цели. К примеру, зная о своей ценности в профессии, шантажируют начальство уходом, чтобы добиться желаемого (повышения зарплаты, получения премии, перехода на новую должность и др.). Подумайте, адекватны ли претензии сотрудника, действительно ли человек желает покинуть организацию или только пугает вас.

Как сделать? Будьте начеку – если вы и так делаете все возможное как руководитель, то не реагируйте на уловки хитрого подчиненного. Вы не обязаны удовлетворять все желания шантажиста, особенно если его профессиональные навыки оставляют желать лучшего. Если сотрудник действительно ценен – пригласите на откровенный разговор и, если ваши доводы все равно не будут услышаны, возможно, придется попрощаться.

К сожалению, эти способы не всегда помогают, когда руководители ищут пути, как удержать ценных сотрудников. Возможно, причина увольнения кроется вовсе не в том, что вы чего-то недодали человеку, трудящемуся в компании. Если план под названием «как удержать работника» потерпел крах, постарайтесь достойно расстаться. Некоторые работодатели мстят уходящим кадрам – оттягивают выдачу трудовой книжки, рвут заявления об уходе, рассказывают небылицы о новом вакантном месте. Если компромисс найти не удалось, поблагодарите за плодотворную работу того, кто тянул вашу компанию к успеху. Возможно, еще не раз.

Приняли, обучили и развивали сотрудника, а он сообщает, что хочет уйти? Чтобы сберечь ценный кадр нужно вникнуть в мотивы его увольнения. Прислушайтесь к причинам, которые называет сотрудник и тогда поймете как действовать, чтобы удержать сотрудника от увольнения с минимальными потерями для компании.

Желание ценного сотрудника уйти не связано с количество времени, которое он проработал в компании. Это внутреннее желание, которое он перенес во внешнее.

Совет: не всегда официальная причина ухода является реальным мотивом. Некоторые люди стесняются признаться в проблемах с коллегами или личными проблемами, поэтому называют другую причину. Чтобы удержать увольняющегося сотрудника работать нужно с реальной причиной ухода.

Есть разные причины, которые могут сподвигнуть на дальнейший уход, как базовые (“мало денег), которые апеллируют к нашим основным потребностям, так и внутренние (“не вижу смысла в работе”), которые раскрывают потребности человека в саморазвитии и самовыражении.

Рассмотрим основные причины ухода и способы удержать хорошего работника от увольнения

Мало денег

Ни один работник не сможет хорошо выполнять свои обязанности, если его голова занята мыслями где бы подзаработать до зарплаты. Прежде чем решать этот вопрос стоит проанализировать рынок кадров на реальный уровень зарплат, так как может оказаться, что в этой сфере зарплата у сотрудника находится на уровне. Если же потенциал для роста есть, стоит задуматься.

Способ решения: обсудите с работников выполняемые им обязанности и оплату за них. Повышать зарплату просто из-за факта увольнения не стоит, так как ситуация может повторится через полгода. Лучше подумайте над повышением системы мотивации, внедрением KPI, которые позволят сотруднику зарабатывать больше.

Если ваша зарплата конкурентна, аргументируйте это сотруднику. Он в свою очередь приведет логические доводы по которым ему нужно повысить зарплату. Сам факт диалога значительно повышает шансы на мирное решение вопроса.

Нет премии

Часто уровень зарплаты устраивает сотрудника, но он не видит значительных изменений в зарплате или теряет мотивацию для качественного выполнения работы. Для таких работников важна не только денежная мотивация, но и другие виды поощрения их труда. Введите геймификацию труда, когда за выполнению определенных уровней или планов будут идти командные соревнования.

Способ решения: усиливайте корпоративную культуру предприятия. Например, дополните систему мотивации не денежными поощрениями: билеты, подарки или путевки. Если на вашем предприятии выписываются часто, вероятно стоит донести до сотрудников информацию о том как можно получить премию, по каким критериям она выписывается.

Застоялся на карьерной лестнице

Сотрудник может быть доволен своим финансовым положением, но он не видит развития. В этом случае повышение зарплаты или дополнительные премии ни к чему не приведут. Длительное нахождение на одной и той же должности с неизменным перечнем обязанностей вводит в тоску.

Способ решения: Есть есть вакансия, предложите сотруднику повышение. Если свободных мест нет, передайте под его руководство крупный проект, расширьте сферу обязанностей или дайте ему “номинальная повышение”, при котором он становится старшим сотрудником с небольшим увеличение зарплаты и перечня работ.

Не ощущаю себя значимым на работе

Работник может хорошо выполнять свои обязанности, быть пунктуальным и усидчивым. Но он не чувствует признания своей работы и важности его решений. Такая ситуация демотивирует и понижает самооценку.

Способ решения: обсудите с сотрудником его работу, упомяните об успешных проектах. Ему важно услышать, что вы цените его работу и подмечаете успехи. Проговорите успешные проекты, что вам понравилось в работе, упомяните результативные решения. И в будущем не игнорируйте заслуги сотрудника, иногда достаточно обычной похвалы чтобы зарядить человека на продуктивную работу.

Не вижу смысла в своей деятельности

Офисные работники не всегда видят полезность своей работы, считая, что просто “просиживают штаны”. Если врачи и спасатели осознают пользу, которую они приносят людям, то представителям других профессий нужно чувствовать отдачу от выполненной работы.

Способ решения : если разговоры с указание эффекта от работы не имеют результата, попробуйте более радикальный метод. Назначьте сотрудника на более глобальные проекты, желательно международного масштаба. При общении с иностранными коллегами, кругозор работника расширяется. Это позволяет посмотреть на свои обязанности в новом свете.

Если же предприятие не работает с иностранными коллегами, презентуйте сотруднику весь масштаб работ компании: расскажите ему о всем цикле работы, которая происходит, ознакомьте его с другим уровнем обязанностей. При этом обязательно уделите внимание на ту зону ответственности, которой занимается он. Так вы покажете ему значимость вклада, который вносится в общее дело с его помощью.

Не удовлетворяет атмосфера внутри коллектива

Не все сотрудники готовы признаться, что им не нравится коллектив. Если это произошло, то стоит внимательно отнестись к этому моменту. Присмотритесь к атмосфере, которая царит в коллективе. Насколько она приятная и располагает работе?

Способ решения: наладьте контакт с подчиненными, проводите больше времени в их коллективе. Чаще общайтесь с менеджерами в качестве командного игрока, а не начальника. Раз такая ситуация возникла, значит нужно работать над климатом в коллективе.

Плохие отношения с начальством

Эту причину работник сообщает кадровику при выходной беседе или близкой коллеге. Редко, когда сотрудник готов честно сказать своему начальству, что дело в нем. Если наблюдается высокая текучесть кадров, на эту ситуацию нужно обратить пристальное внимание.

Способ решения : присмотритесь к взаимоотношениях с подчиненными, как часто получаете от них обратную связь, насколько она искренняя. Сообщайте работникам, что нужна честный отзыв о сотрудничестве для улучшения ситуации.

Если плохие отношение с начальником — единичный случай, стоит попробовать перевести сотрудника под начало другого руководителя. В редких случаях люди просто не сходятся, и при смене руководителя этот вопрос отпадет.

Любой сотрудник, в первую очередь, человек, которого могут настигнуть несчастья и беды. Когда он переживает тяжелый развод или горе от потери близкого, лучше выключить требовательного шефа и по-человечески понять его.

Способы решения : поговорите с человеком по душам, выслушайте его тревоги и боль. Предложите нематериальную помощь, например, внеочередной отпуск. Если вы достаточно близки, предложите ему встретится вне работы для эмоциональной разгрузки. Не оставляйте сотрудника наедине со своей бедой. Если между вами нет доверительных отношений, тактично попросите близкого ему коллегу поддержать и приободрить сотрудника. Покажите, что он небезразличен компании и что о нем заботятся.

Хорошие сотрудники как раз ценны своим желанием учиться, развиваться и делать все лучше и эффективнее. Если сотрудник опасается новых обязанностей или сомневается в том, что сможет их хорошо выполнить, нужно помочь ему в преодолении этого страха.

Способ решения : проведите для сотрудника обучающие курсы или тренинги для повышения квалификации. Можно отправить его на корпоративное обучение или внешние курсы. Так специалист получит дополнительные знания, которые помогут ему лучше справиться с новыми обязанностями.

Полезно: некоторые сотрудники все же могут уйти после прохождения курсов, но уже с более высокой квалификацией. Чтобы избежать этого заключите контракт, что после прохождения курсов, сотрудник будет обязан отработать определенный срок в компании. Если он откажется, примите во внимание этот момент.

Назвать конкретную причину ухода сложно, но на уровне подсознания ясно, что “все надоело”. Не всегда это значит, что человек стремится уйти. Часто после окончания сложно проекта у человека появляется чувство опустошения и сильной усталости.

Способ решения : предложите сотруднику небольшой отпуск, в котором он сможет разобраться в своих ощущениях. Очень часто после такого отдыха сотрудники возвращаются активными и мотивированными на новые подвиги.

Какие методы точно нельзя использовать?

Есть моменты, которые обязательно нужно учесть:

• ни в коем случае не считайте, что единственная мотивация сотрудника — это деньги. Обязательно вникайте в происходящее и контекст увольнения.
• не стоит запугивать работника кризисом на рынке труда и оскорблять его. Не принимайте уход на личный счет. Работа есть работа, поэтому решать ситуацию нужно с трезвой головой и с точки зрения бизнеса.
• обещание золотых гор не помогут удержать ценного сотрудника, как и оскорбления и угрозы.
• будьте доброжелательны и вежливы вне зависимости от причин ухода.
• не апеллируйте к дружеским отношениям, возводя увольнение к предательству.
• не пытайтесь удержать сотрудника, используя для этого его коллег.
• исключите мысль о темных методах удержания.

Получилось сохранить сотрудника. Что делаем дальше?

После того, как сотрудник решил остаться, стоит присматриваться к нему. Увольнение — первый звонок, что есть вещи, которые не устраивают работника. Если их не устранить, то его недовольство может перейти на других сотрудников. Это может привести к массовым увольнениям.

В зависимости от ситуации, корректируйте свои действия и учитывайте возможные варианты развития событий. Запомните, если сотрудник снова спустя непродолжительное время приносит заявление об увольнении — лучше отпустите. На этом этапе заявление становится средством манипуляции и ни к чему хорошему продолжение сотрудничества не приведет.

• Согласно исследованию 2017 года 73% россиян довольны своей работой. При этом размер зарплаты устраивает только 37%.
• 53% респондентов согласны получать более низкую заработную плату, если на работе будет еда, развлечения в офисе и возможность гибкого графика.
• 79% опрошенных заявили, что их сильные стороны востребованы на рабочем месте и они находят реализацию своего потенциала в работе.

• Выяснения причин увольнения

• 9 советов как удержать сотрудника в компании

Выяснения причин увольнения

В любой организации, даже самой высококлассной, большой и опытной, текучка кадров — дело знакомое. Когда человек действительно хорошо знает и выполняет свою работу, тогда он нужен всем, и наивно полагать, что “никуда он не денется”. Лучше предотвратить потерю специалистов, чем уговаривать их вернуться или искать новых. Поэтому, прежде всего, выясняйте причины, даже простых разговоров подчиненных на подобные темы. Предупрежден — значит вооружен.

Когда вы узнаете что ваш хороший сотрудник хочет уволиться, естественно встает вопрос — как его удержать? И первое, что вам стоит сделать — спросить непосредственно увольняющегося. Без поводов никто не уходит с работы, и вам необходимо выяснить их, если хотите этого избежать. Обнаружив причины недовольства вы сможете их проанализировать, и изменить их. Таким образом получится не только сохранить имеющихся людей, но и создать наилучшие условия для новичков.

Очень важный момент — беседа с желающим уйти не должна проходить в формате начальник — подчиненный. Если для вас действительно важно понять как удержать этого сотрудника от увольнения, он должен это чувствовать. Когда ваши отношения доверительные, тогда и человек будет с вами честен, и вы получите реальные причины, над которыми можно работать, вы сможете их проанализировать и устранить, при возможности. Или же, можно использовать анкетирование. Как правило, в анкетах люди отвечают более честно и смело.

Собрав данные и изучив их вы сможете откорректировать эти конфликтные ситуации, как для отдельно взятого работника, так и для всего персонала.

Топ — 5 мотивов для увольнения

Конечно, разузнав у одного подчиненного, вы не сможете составить всей картины происходящего, не узнаете как много еще из них обдумывают такую возможность. Поэтому я подобрал для вас 5 наиболее часто возникающих спорных моментов, достаточных для ухода из фирмы. Итак:

• Человеку кажется что его труд недооценивают. Это действительно очень распространенное основание для ухода. И такое правда может случиться, даже не по вине руководителя. Каждый человек хочет видеть свою значимость для компании, свою ценность. Продемонстрируйте подчиненным, что дело, выполняемое ими и получаемый результат, очень важен для организации и руководства.
• Специалист боится отсутствия роста. Люди, в целом, могут быть амбициозны, и не очень. Со вторыми проблем в этом плане не возникнет — их будет устраивать занимаемая должность очень долго, если не всегда. А вот первые всегда хотят чего то больше, выше, ответственнее — продвижения вперед по карьерной лестнице. Им важно знать, что начальство их не просто ценит, но и гарантирует карьерный рост.
• Боится что не справляется с задачами. Это постигает всех нас, в разное время. Кого то в начале карьерного пути, кого то уже на вершине. Во всех случаях выход один — подсказать и помочь. Удачно завершенное дело один раз во второй уже не вызывает столь бурных эмоций.
• Чувствует себя некомфортно в коллективе. Это случается очень часто, особенно с новичками, и причин этому множество. Для укрепления командного духа очень полезно выдавать интересные командные задания, где каждый сможет трудиться на равных, устраивать корпоративы и “тимбилдинги”.
• Не нашел общего языка с руководителем. Это может произойти как по вине подчиненного, так и начальника. В любом случае, эти этот кадр действительно важен для фирмы, этот вопрос придется решить.
• Финансовый момент. Как видите, это не самая распространенное основание для смены места. Но входит пятерку самых частых. Часто случается что все в фирме хорошо — “и деятельность интересная и полезная, и коллектив с начальством отличные, только денег маловато. А в соседнем офисе побольше…”. Выход один — предлагайте и платите больше, чем конкуренты.

Кроме подборки мотивов ухода я подобрал для вас и 10 действенных советов, как сохранить хорошего подчиненного.

• Предоставьте развитие.
  Ваш подчиненный должен знать, что он не просто хорошо справляется, но так что вы цените это. А как это сделать проще и эффективнее всего? Правильно, повысить специалиста.
  Но делать это тоже надо грамотно. Учитывайте, что любой менеджер рано или поздно достигнет своего некомпетентного уровня. То есть, если он хорошо справляется с любыми задачами в своем отделе, не значит что у него получиться этим отделом руководить. Бездумное повышение таких специалистов причин вред и им, и бизнесу.
  Как же тогда поступать? Увеличьте подчиненному зарплату, и давайте ему более сложные и интересные дела.
• Прислушивайтесь.
  Это еще один прекрасный способ показать персоналу, что их мнения и действия важны для вас. Конечно, не нужно в погоне за сохранением кадров делать решительно все, что они вам советуют. Но, когда эти советы будут рациональные и действительно своевременные — тогда им нужно следовать, и обязательно вместе с подчиненным, предложившим это. Таким образом персонал действительно увидит свою ценность, и будет стремиться генерировать новые великолепные идеи.

• Поощряйте креативность.
  Последуя предыдущему совету вы сможете наладить ваши настоящие дела, но есть кое-что и для будущих. Многим людям нравиться создавать нечто новое и интересное, и, поверьте, такие есть и в вашей организации. Предоставьте им лучшие ресурсы и информацию, а так же свободу мысли, помогите им проявить креативность. Так вы не только сплотить команду, но и получите блестящие идеи для развития.

• Избавьтесь от балласта.
  Это сделать не просто, но совершенно необходимо. Так же как великолепных и целеустремленных, неэффективных и вечно недовольных людей в любой фирме хоть отбавляй. Вот с ними и надо закончить рабочие отношения. Потому что, что бы вы не сделали — как бы вы не старались улучшить свое предприятие, создать благоприятные условия для персонала и уютный микроклимат в команде — таким людям будет мало. А что делают они? Правильно, высказывают недовольство. Но не руководству, а своим коллегам, Тем самым сводя на “нет” любые усердия.
  Также в эту категорию следует отнести и тех работников, которые попросту не справляются с поставленными задачами. И попрощаться.

• Поработайте над внутрикомандными дружескими отношениями.
  Увлекайте людей, и этим повышайте производительность. Предложите им соревнования. Сформируйте команды, дайте задания, а за лучшее и скорейшее выполнение обязательно предоставьте награду. Персонал почувствует дух соревнования, и будет стремиться выполнить все лучше других. Это интересно и увлекательно для любого человека, а предприятия, в которых интересно работать — не покидают. Вы же, в свою очередь, получите уменьшение текучки кадров и повышения показателей.

• Предоставьте творческую свободу.
  Да, именно так. Не стоит контролировать каждый шаг ваших людей. Они так задохнуться. Постоянный контроль выводит из себя. Они действительно знают, как им лучше работать, как быстрее и эффективнее достичь результатов. Действуйте по такой стратегии — давайте задание, и не мешайте! Люди очень ценят свободу.

• Подружитесь с подчиненными.
  Это спорный момент. Далеко не во всех компаниях есть возможность руководителю поддерживать дружеские отношения со своим персоналом. Этому может препятствовать статус предприятия и самого руководства или широкая география офисов, или давно установленные субординационные отношения внутри коллектива. Но, если для вас и вашей фирмы это представляется возможным, стоит с этим работать. Когда подчиненные увидят, что вы видите в них не только рабочий инструмент для получения прибыли, но и простых людей, они почувствуют внутренний комфорт. Согласитесь, приятно работать с теми людьми, которые вас не только ценят, но и уважают.

• Посвятите персонал в свои цели.
  У компании есть цель, и люди могут ее не знать. Потому и стоит рассказать об этом честно и открыто, показав желаемое будущее всем. Человек визуализирует то, ради чего он работает. Это станет и его целью тоже. К тому же, чем больше специалист знает о деятельности компании, тем активнее он будет включатся в работу.

• Платите больше принятого.
  Зарплаты работников могут быть не просто конкурентоспособными по сравнению с другими фирмами, но и значительно выше. Это банально, но работает. Каждый из классных специалистов рано или поздно получит предложение от конкурентов, от которого будет “невозможно отказаться”. Но, если у него уже тогда будет наивысшей доход, из предлагаемых другими, никакое предложение не станет актуальным. В конце концов, высоки зарплаты лучшим кадрам — прямые инвестиции в будущее всей компании.

Чтож, теперь вы узнали многое о том, как удержать сотрудника от ухода , целых 9 способов. Применяйте их на практике, все вместе, или выборочно, и не теряйте ценные кадры. Конечно, не забывайте подписываться, оставлять свои комментарии и мнения, мне очень важна обратная связь! До скорых встреч!

Текучесть кадров - бич бизнеса. Только сотрудник начинает стабильно показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора… Подобная ситуация, когда одна компания инвестирует в развитие специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получает другая, знакома многим. Как же удержать талантливых, опытных и подчас незаменимых работников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд испытанных инструментов и подходов, позволяющих сформировать эффективную систему мотивации.

В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Суть его сводится к следующему. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности данного специалиста, и уметь гибко реагировать на их изменения, в нужный момент корректируя систему мотивации. Для этого следует грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования: материальное вознаграждение, карьерное и профессиональное развитие, а также корпоративную культуру.

Хлеб насущный

Материальное вознаграждение, как правило, складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная - стимулирует их на максимально эффективную деятельность.

Объем такого рода затрат определяется спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, выделяют на оплату труда не более 20% годового оборота. В то время как фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на те же цели 30% годового оборота в России и 40 - 45% - на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (консалтинг, финансовый сектор), тем больше средств расходуется на их вознаграждение. В тех отраслях, где основу составляют технологии и производственные мощности, такие затраты меньше.

На размер базового оклада влияют три фактора.

Социально-экономическая ситуация в стране задает общий уровень благосостояния населения и соответственно величину прожиточного минимума. Оклад сотрудника не должен быть ниже его реальной величины, позволяющей обеспечивать питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем себя и своих близких.

Конъюнктура рынка труда диктует средний уровень зарплаты специалиста той или иной квалификации. При найме сотрудника на работу будет лучше, если предлагаемый оклад окажется не только не ниже, но даже немного выше этого значения.

Позиция сотрудника в компании. Чем больше степень ответственности человека за результат своей работы и работы подчиненных, а также цена его ошибки при принятии решения, тем больший вклад в прибыль компании он вносит и тем большей компенсации заслуживает. Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником напряжение, стрессы и перегрузки.

В одной из розничных фирм оплата работы продавцов состояла на 90% из переменной части и только на 10% из постоянной. То есть человек мог принести компании 10 тыс. руб. в месяц, однако ему самому в качестве вознаграждения гарантировалась лишь 1 тыс. руб. В то же время средний уровень оплаты труда продавцов на этом рынке составлял около 5 тыс. руб. Текучесть кадров в компании достигла 70 – 80% в год. Однако иначе и быть не могло, ведь под удар оказалась поставлена зона прожиточного минимума. Сотрудники просто не имели гарантии, что они получат достаточные для выживания деньги.

Социальный пакет определяется спецификой работы и тем уровнем, который занимает данный специалист в компании. Служебный автомобиль или оплачиваемое фирмой жилье - это привилегии высококвалифицированных наемных топ-менеджеров , от чьей деятельности зависит судьба бизнеса. Оплата проезда на городском транспорте и обедов в рабочие дни - типичные составляющие социального пакета рядовых сотрудников. Затраты на разговоры по мобильному телефону компенсируются тем, кто по служебной необходимости часто оказывается вне офиса. Медицинская страховка предусмотрена для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.

Часто руководители компаний недооценивают значимость социального пакета как инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых , не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. И люди воспринимают предоставляемые им льготы как должное. Во-вторых , формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: мол, что есть у них, надо иметь и нам. В результате в этой гонке они всегда вторые и предоставляемый социальный пакет не является их конкурентным преимуществом.

Между тем именно социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.

Компания N, проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, приняла несколько интересных решений. В частности, после того как выяснилось, что 60% персонала имеют детей-школьников , были куплены корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Кроме того, всем желающим предложили оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавить себя от необходимости терять время в очередях районных поликлиник.

Ориентация на результат

Сегодня одна из основных тенденций в системе материального стимулирования работников - переход от оплаты труда к оплате результата посредством бонусов и премий. Это связано с тем, что компании стремятся снизить свои постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

Однако здесь есть и ряд ограничений. Первое из них заключается в том, что не всегда можно точно определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность деятельности PR-менеджера сложно представить в виде каких-либо количественных показателей. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги.

Второе ограничение связано с первым. Даже там, где можно выделить четкие показатели эффективности работы сотрудника или подразделения, есть опасность неадекватной оценки. Личные отношения, субъективность - все это способно сильно исказить реальную картину положения дел.

Обычно переход к системе оплаты результата занимает примерно год. Сложность такого перехода зависит от структур компании и разнообразия позиций. На испытание новой системы (кстати, ее внедрению обязательно предшествует разъяснительная работа) выделяется примерно три месяца, и проводится она в одном, максимум двух подразделениях.

Управляя переменной частью материального вознаграждения, следует помнить:

• бонусы премии необходимо выплачивать на основе объективной оценки индивидуальных или командных достижений, поскольку практика поголовной; раздачи премий или фиксирования их размера из месяца в месяц нерезультативна;
• сумму дополнительной выплаты следует делать достаточно большой, чтобы она стала для сотрудника привлекательным ориентиром и «подогревала» его стремление достичь высокого результата; обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15% от дохода сотрудника за установленный период;
• поставленные цели должны быть амбициозными, но достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию коллектива;
• сотрудникам важно точно знать, при выполнении каких условий они получат бонус или премию, как рассчитывается величина полагающегося им вознаграждения и в какие сроки будут произведены выплаты.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда зависит оттого, какое влияние на результативность работы компании в целом оказывает конкретный сотрудник. Так, у рядовых работников это соотношение составляет 90% к 10%. У менеджеров среднего звена на 60 - 70% материальное вознаграждение складывается из постоянной части и на 30 - 40% - из переменной. Обратная картина наблюдается у топ-менеджеров . Ведь именно они отвечают за высокую эффективность работы всей компании.

Костры амбиций

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них не просто способ зарабатывания денег - управление компанией позволяет почувствовать вкус успеха и признания. Не чужды амбиции и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег и начальства мотивирует их работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает в одной компании.

Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и социальные блага могут лишь отсрочить его, но не служат гарантией того, что люди не начнут реализовывать свою потребность в статусном росте на стороне, например инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В подобном случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Крупная российская добывающая компания запланировала покупку новых активов. Соответственно возникла необходимость поставить на руководящие позиции в приобретенных компаниях проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной организации ключевых менеджеров? Но тогда их надо кем-то заменить. Назначить их заместителей, повысить в должности наиболее эффективных руководителей второго уровня? Но в таком случае оголится уровень руководителей среднего звена.

Стало ясно, что в ближайшие несколько лет компании понадобятся новые управленцы, причем на всех уровнях. С этой целью решили создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. Были построены древо карьерного роста (с каких позиций и на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. При этом каждую позицию представили в терминах компетенций (какими навыками, знаниями и опытом должен обладать успешный держатель позиции). Затем специалисты получили соответствующую оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы эффективно работать на новой должности.

Решая стратегические вопросы, руководство данной компании грамотно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили об их профессиональных перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании, но для этого им необходимо демонстрировать высокую результативность.

Целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации повышает стремление работать не только у кандидата на новую позицию, но и у остальных сотрудников. К тому же осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, укрепляет лояльность людей.

Между тем применять инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Ведь не всякий человек решится взять на себя большую ответственность и не всякий высокопрофессиональный сотрудник имеет особые навыки и лидерский потенциал, чтобы управлять большим числом подчиненных. Не стоит также забывать, что в нашей стране в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут быстро корректироваться. А потому прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности карьерного роста, следует тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать деятельность на более или менее долговременную перспективу и продумать вероятные пути отступления.

Значит ли это, что компании с ограниченными ресурсами или организации, не ставящей перед собой амбициозных целей, придется отказаться от использования инструмента карьерной мотивации? Конечно, нет. Руководителям таких фирм стоит серьезно рассмотреть три варианта.

Во-первых , применять данный инструмент очень избирательно, точечно. Например, только по отношению к руководителям всех уровней, не фокусируя пока внимание на исполнителях. Во-вторых , время от времени поручать перспективным сотрудникам ведение тех или иных проектов и поощрять за успешную реализацию. В-третьих , повышение статуса возможно и без изменения должности. Так один из клиентов компании «ЭКОПСИ Консалтинг» семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. И хотя должность его по-прежнему называлась «начальник кредитного управления», человек ощущал свой карьерный рост. То есть произошло качественное изменение самой профессиональной позиции, и соответственно статуса занимающего ее специалиста.

Совершенству нет предела

В некоторых случаях, дав успешным сотрудникам шанс для дальнейшего профессионального развития, руководителю удается удерживать их в фирме и мотивировать к эффективной работе. Но почему только в некоторых случаях?

Несмотря на то что практически все люди стремятся наращивать свое мастерство и им важно чувствовать себя высококлассными специалистами, далеко не все готовы довольствоваться исключительно этим. Иногда профессиональное развитие может быть лишь временным мотивирующим фактором, а достигнув вершин мастерства, человек начинает стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях.

Есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные, которые склонны оценивать себя критично. Новая ситуация, каковой является назначение на более высокую позицию, их скорее тревожит, нежели мотивирует. Наращивание же профессионализма помогает им чувствовать себя на данной позиции более комфортно. Выявить особенности личности, и в том числе мотивации человека, позволяет оценка персонала.

Стремление сотрудников к профессиональному росту похвально. Однако бизнесмен анализирует ситуацию в первую очередь с точки зрения стратегических целей. И прежде чем воспользоваться подходящим инструментом мотивации, нужно ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота?

Кроме того, всегда сохраняется и риск ухода человека к конкурентам после того, как он за счет фирмы повысит квалификацию.

Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, в росте профессионализма сотрудников каких подразделений заинтересована организация. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов и выяснить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие в меньшей.

На следующем этапе начальнику надо окончательно определить, какую политику в отношении персонала он будет проводить: покупать на рынке труда суперпрофессионалов и, следовательно, ежемесячно платить им более высокую зарплату или помогать развитию своих людей. Как правило, решением является некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании, как правило, предпочитают растить сами. На остальные же ключевые позиции принято приглашать суперпрофессионалов.

Для людей, занимающих критически важные для благосостояния компании должности, проведение политики профессиональной мотивации необходимо. Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных успехов - вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, с тем чтобы в дальнейшем эффективность твоей работы возрастала.

Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает определенные ограничения. Развитие всегда имеет предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает закономерный вопрос: а что делать с засидевшимися на своих позициях и успевшими заскучать суперпрофессионалами? Повысить их в должности нет возможности, платить больше - иногда тоже, да и деньги их уже не мотивируют.

Западный опыт показывает, что и из такой ситуации выход есть. Это система ротации. Суть ее состоит в замене «вертикальной» карьеры на «горизонтальную». Аналогичные примеры имеются и в российской практике.

В крупном и успешном, недостаточно консервативном банке начальник некоего отдела три года занимал одну и туже должность. Причем первый год он входил в курс дела и ему все было интересно. Второй год шлифовал то, чему научился. А на третий - заскучал. В действительности человек хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла все же начал подумывать об увольнении. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему сотруднику перейти в клиентское отделение. И хотя специалист ни в чем не выигрывал - ни в зарплате, ни в статусе, он согласился, поскольку воспринял новое назначение как профессиональную удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать, кроме того, теперь он имел возможность взглянуть на банковский бизнес с другой стороны.

Культурные ценности

Важную роль в системе мотивации играет корпоративная культура.

Проповедуя те или иные ценности и задавая необходимые установки персоналу, компания формирует нужное для достижения бизнес-результата поведение людей. Известно немало случаев, когда сотрудники довольствовались сравнительно небольшой зарплатой и продолжали работать в фирме, потому что комфортно чувствовали себя в коллективе единомышленников. Также многие люди предпочитают оставаться в компаниях-лидерах , быть причастными к их бизнес-победам и отвергают соблазнительные финансовые перспективы, предлагаемые им небольшими, малоизвестными организациями.

Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Сергей Львов