Методика опросник мотивации. Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик. Методы стимулирования персонала

Оценка мотивации сотрудников - важная часть работы каждого HRа. Поскольку заинтересованность в работе и нацеленность на результат персонала напрямую отражается на эффективности работы компании и ее прибыли, необходимо эти параметры как-то измерять и контролировать.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Один из способов это сделать – провести исследование с помощью анкеты для оценки мотивации персонала. Что это за анкета, как ее составить и использовать, мы и рассмотрим в данной статье.

Что это такое?

Анкета для оценки мотивации персонала – это опросник с заданиями/тестами/открытыми вопросами, заполняющийся сотрудниками/персоналом организации, проанализировав который менеджер может сделать вывод об мотивации каждого сотрудника в отдельности или штатного персонала целиком.

С какой целью используется?

Анкета мотивации персонала может использоваться с разными целями, но главные – это лучшее понимание HR-ом мотивов, желаний и потребностей своих сотрудников, диагностика штатного персонала.

Для эффективной работы менеджерам необходимо знать, что на самом деле привлекает подчиненных в их работе - например, уровень , возможность самореализации и карьерного роста, свободный график или что-либо другое.

Хорошо составленный опросник позволяет получить ответы на такие вопросы:

1. Что привлекает сотрудников в их должности/работе?
2. Что важно для них в их деятельности?
3. Удовлетворены ли подчиненные взаимоотношениями в коллективе и вышестоящим руководством?
4. Насколько работники ценят себя, как специалистов?
5. Как персонал оценивает свой вклад в работу компании?
6. Видят ли сотрудники перспективы карьерного роста в организации?
7. Насколько важна для них занимаемая должность?

И это только несколько примеров. По сути, проводя опрос, можно получить ответы на любые интересующие HR’а вопросы - от удовлетворенности уровнем заработной платы и условиями труда до заинтересованности в карьерном росте и соответствия целей сотрудника с целями организации.

Конечно же, интереснее всего с помощью такой анкеты выявлять неочевидные вещи.

Например, с помощью грамотно составленных вопросов можно:

• понять скрытые мотивы работников;
• обнаружить нереализованный потенциал или корыстные цели.

Вся эта информация чрезвычайно важна в работе HR’oв, поскольку, основываясь на ней, можно выстраивать более конструктивные взаимоотношения с подчиненными, давать им поручения, наиболее соответствующие их желаниям, навыкам и возможностям, эффективнее проводить стимулирование труда персонала организации.

Как составить анкету мотивации труда персонала?

Составить анкету для оценки мотивации трудовой деятельности не всегда так просто, как кажется.

Этот процесс можно условно разделить на 2 этапа:

• Первый этап – определение цели. То есть нужно ответить себе на вопрос, что конкретно вы хотите узнать и составить перечень таких вопросов. В данному случае в качестве примера возьмем перечень из 7 вопросов, приведенный выше.
• После того, как первый этап выполнен, можно переходить ко второму – непосредственному составлению анкеты. Тут необходимо ориентироваться на список, который вы составили на предыдущем этапе. После этого выбрать форму вопроса, с помощью которого получите ответ. Это может быть оценочная шкала, таблица, открытый вопрос.

Рассмотрим подробней.

Например, пункт «Что привлекает сотрудников в их должности/работе?».

Вы можете так и оставить его в открытой форме, тогда сотрудник напишет в соответствующем поле, что, по его мнению, важно для него. Но не всегда подчиненные могут быть честны. Поэтому, если вы хотите увидеть скрытые мотивы рекомендуется выбирать более завуалированные формы вопросов.

Вы можете предложить уже готовые варианты ответов: «заработная плата», «карьерный рост», «работа в молодом коллективе», «свободный график» и попросить расставить их по приоритетности. Или же можно пойти другим путем и задать такой вопрос: «Допустим, вас приглашают перевестись в другой отдел на аналогичную должность. На каких условиях вы бы приняли это предложение?». И дать готовые варианты ответов или же оставить вопрос открытым.

Можно также составить таблицу, с возможными вариантами ответов и предложить дать каждому из них оценку от 1 до 5.

Вот как это будет выглядеть:

Еще один важный момент – анонимность анкеты.

Дело в том, скорее всего работники будут более честными в своих ответах, если будут уверены в их анонимности. Однако это вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику в целом по отделу/предприятию.

Для того, чтобы оценить мотивацию каждого сотрудника индивидуально необходимы «именные» опросники.

Ниже приведем основной список сфер, оценив которые, вы сможете составить максимальное полную картину:

• Самооценка персонала. Позволит увидеть, какие цели ставит перед собой человек, как относиться к своей работе и своим достижениям.
• Профессиональные навыки работников. Эту информацию лучше всего доставать из анкет лиц, находящихся на руководящих должностях. Для этого следует добавить конкретные вопросы из серии «как вы оцениваете профессиональные навыки ваших подчиненных/конкретного подчиненного.
• Эффективность работы менеджеров. Аналогично предыдущему пункту, только теперь оценку дают подчиненные.
• Амбициозность и нацеленность на карьерный рост. Позволит определить лидеров и работников, готовы работать и развиваться в интересующей вас сфере.
• Готовность сотрудников к карьерному росту/повышению ответственности. Также рекомендуется определять через анкеты руководителей.

Словом, составление анкеты – это творческий процесс, к которому необходимо подходить серьёзно. В некоторых случаях может понадобиться консультация квалифицированных специалистов, например, психологов.

Как интерпретировать?

Чем больше анкета и чем обширнее в ней вопросы, тем больше выводов она позволяет сделать.

Проанализировав ответы, вы сможете лучше понять атмосферу в рабочем коллективе. Кстати, часто подробные опросники позволяют выявить проблемы, которые существуют в организации, но незаметны с первого взгляда.

Это могут быть:

• неудовлетворенность заработной платой;
• проблемы во взаимоотношениях в коллективе;
• ощущение непризнанности своих способностей и вклада в развитие организации;
• переработка и профессиональное выгорание.

Увидев такие проблемы, вы получите руководство к конкретным действиям, которые помогут улучшить условия труда на предприятии и индивидуальные проблемы работников.

Изучая индивидуальные анкеты сотрудников, можно делать выводы об их мотивации и заинтересованности, рабочем потенциале и готовности к повышениям. Полученные данные позволят определить наиболее подходящую должность и задания для конкретной единицы штатного расписания.

Выводы

Собрав и проанализировав данные необходимо дать «фидбэк», сделать какой-то вывод, подвести итог и определить результаты выполненной работы. Это могут быть конкретные указания, беседы, проведенные с работниками или план мероприятий, направленный на решение конкретных задач.

Например, итогом может быть:

• Формирование программы по развитию персонала.
• Организация тренингов для работников (например, о том, как повысить мотивацию и бороться с профессиональным выгоранием, планировать свою деятельность).
• Изменение заработной платы, повышение конкретных сотрудников, изменения в графике работы и другие реальные действия.

Пример

Нами уже были рассмотрены варианты возможных вопросов в анкете. Здесь, в качестве примера, вы можете найти документ с реальной анкетой, ориентируясь на которую вам будет легче составить свою.

Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory - MSI, авторы - Джон Барбуто (John Barbuto ) и Ричард Сколл (Richard Scholl )). Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых. По мнению авторов, мотивация как явление - динамична и практически неизмерима, поэтому в модели акцент сделан на основных источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего выделено пять таких источников:

1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.
2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.
4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.
5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах (потребностях) - после их ранжирования - можно использовать при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Процедуры заполнения опросника и подсчета результатов легки в применении и не требуют много времени (см. Приложение ).

Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ», «НЕТ», «Скорее НЕТ», «Не знаю», «Скорее ДА», «ДА», «Полное ДА».

Испытуемый может заметить некоторое сходство направленности вопросов, поэтому автор статьи предлагает изменить порядок их постановки (в приводимом нами варианте они уже переставлены в произвольном порядке). Учитывая некоторую «интимность» вопросов (касающихся зарплаты, денег и т. п.) опросник желательно использовать анонимно.

В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены все источники мотивации, но практиков, прежде всего, интересует выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженность в общем «букете» мотивации.

Бланк для ответов

_________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)

Инструкция: Вам предлагается ряд утверждений, описывающих отношение человека к работе. Оцените, насколько каждое утверждение отражает вашу точку зрения. Поставьте отметку в соответствующей графе. Здесь нет правильных или неправильных ответов, старайтесь не задумываться над выбором ответа слишком долго.

Обработка результатов

Каждый выбор испытуемого оценивается определенным количеством баллов в соответствии со шкалой:

Подсчитайте результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику

1. (1, 6, 11, 16, 21, 26);
2. (2, 7, 12, 17, 22, 27);
3. (3, 8, 13, 18, 23, 28);
4. (4, 9, 14, 19, 24, 29);
5. (5, 10, 15, 20, 25, 30).

Для подсчета результатов можно воспользоваться бланком.

Бланк для подсчета результатов

Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее арифметическое баллов по шести утверждениям

В итоге получается своего рода карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой группы). В качестве примера приведем вариант графического отображения результатов (рис. 2 ).

Рис. 2. Графический вариант результатов тестирования

Как видно из диаграммы, в данном примере нет отрицательных оценок по категориям. Теоретически это возможно, хотя практически такие оценки почти не встречаются.

Предложенная авторами опросника классификация дает систему координат, необходимую для того, чтобы прогнозировать поведение человека, понимать, как он принимает решения. Источником мотивации может быть и сам процесс работы, и внешние осязаемые результаты, награды (оплата, продвижение по службе, премии и т. д.), и принадлежность к группе, поддержка ее значимых членов, получение желаемого статуса, и самосовершенствование, желание достичь более высокого уровня компетентности, и стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации лично важных для человека целей коллектива, преодолению вызовов, самоактуализации и т. д.

Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Мы привыкли думать: человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», и уставать, терпеть, преодолевать трудности, избегать репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата»… Мотивированный работник трудится не только потому, что должен, но в большей мере потому, что хочет. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, причем у каждого - своих. Работа должна быть связана для человека не только с обязанностями производить продукцию, но и с возможностями реализовать свои способности.

Человеческие мотивы возникают и развиваются по собственным законам, не всегда рациональным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Необходимо использовать эти движущие силы во благо своей компании.

Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Методы анализа мотивации сотрудников

Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число - результат теста.

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова

Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Вопросы теста с 1 по 3 Вопросы теста с 4 по 6 Вопросы теста с 7 по 9 Вопросы теста с 10 по 12 Вопросы теста с 13 по 15

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

• Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
• Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

• Инструментальный (ИН).
• Профессиональный (ПР).
• Патриотический (ПА).
• Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

• ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
• ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
• ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
• ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 - Определение типов мотивации

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

• Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
• Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
• Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
• Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
• Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
• Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
• Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье:

Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

1. Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
2. Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
3. Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.

Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте:

• Отмечать заслуги каждого сотрудника.
• Поощрять удовлетворённость от успеха.
• Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
• Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
• Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
• Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
• Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.

Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников - значит, заложить фундамент для успеха компании.

Опросник мотивации представляет собой инструмент исследования, выявления и оценки нужд, потребностей, мотивов, склонностей, стремлений и побуждений, лежащих в основе поведения человека и осуществления им определенной деятельности. Опросник мотивации, состоящий из определенного набора утверждений, на которые опрашиваемый должен ответить положительно или отрицательно, исходя из собственных предпочтений и внутренних установок и убеждений, позволяет понять, что детерминирует поведение конкретного человека, насколько интенсивно и упорно человек будет осуществлять выбранное действие для достижения желаемого результата. В самом общем виде опросник мотивации содержит утверждения, которые касаются отдельных поведенческих характеристик, эмпирически связанных с мотивами, а испытуемый должен отметить, насколько утверждения соответствуют или не соответствуют его установкам, убеждениям, характеру. Проблема в том, что, используя опросник мотивации, абсолютной точности ответов добиться сложно из-за наличия защитной мотивации у опрашиваемого и фактора социальной желательности. Иными словами, человек, заполняя опросник мотивации, может несколько приукрасить действительность, чтобы выставить себя в лучшем свете, порой даже не вполне осознанно.

Мотивационные проявления многозначны, поэтому существует много методик для измерения мотивов и оценки мотивации, много различных опросников мотивации. Для диагностики мотивации с различных сторон наиболее часто используются следующие опросники мотивации:

1) Опросник мотивации Эдвардса, так называемый список личных предпочтений. Этот опросник мотивации позволяет измерить силу потребности опрашиваемого в уважении, помощи, автономии, достижении, содействии, порядке, внутреннем анализе, проявлении себя, унижении, заботе, лидерстве, терпении, агрессивности, изменении, индивиде другого пола. В итоге можно узнать, насколько сильна каждая из потребностей по отношению к другим потребностям из указанного перечня.

2) Опросник мотивации достижения, предложенный Мехрабианом. Этот опросник мотивации имеет две формы: для женщин и для мужчин, и в его основе лежит теория мотивации достижения, разработанная Дж. Аткинсоном. Опросник мотивации достижений содержит сравнительные утверждения, и помогает выявить тенденцию мотивации достижений, которая образуется как разница между проявлением мотивов стремления к успеху и мотивов избегания неудачи. Чем выше показатели опрашиваемого, тем больше он мотивирован на достижения, а низкие показатели свидетельствуют о тенденции избегания неудач.

3) Опросник мотивации, служащий для измерения аффилятивной тенденции и определения уровня чувствительности к отвержению. Автором этого опросника также является Мехрабиан. Аффиляция в данном случае – способность завязывать отношения с другими людьми и поддерживать их. С помощью этого опросника можно измерить стремление человека к приятию окружающими и его страх перед отвержением.

Цель: выявление мотивационных предпочтений школьников в учебной деятельности.

действие смыслообразования, направленное на установление смысла учебной деятельности для школьника.

Возраст: 8-10 лет.

Метод оценивания: фронтальный письменный опрос.

Описание задания: опросник содержит 27 высказываний,

объединенных в 9 шкал:

Скачать:

Предварительный просмотр:

Опросник мотивации (3-4 класс)

Цель: выявление мотивационных предпочтений школьников в учебной деятельности.

Оцениваемые универсальные учебные действия: действие смыслообразования, направленное на установление смысла учебной деятельности для школьника.

Возраст: 8-10 лет.

Метод оценивания: фронтальный письменный опрос.

Описание задания: опросник содержит 27 высказываний,

объединенных в 9 шкал:

1 - отметка;

2 - социальная мотивация одобрения - требования авторитетных лиц (стремление заслужить одобрение или избежать наказания);

3 -познавательная мотивация;

4 - учебная мотивация;

5 - социальная мотивация – широкие социальные мотивы;

6 -мотивация самоопределения в социальном аспекте;

7 - прагматическая внешняя утилитарная мотивация;

8 - социальная мотивация - позиционный мотив;

9 - отрицательное отношение к учению и школе.

Ниже приведены высказывания учащихся, соответствующие каждой из перечисленных шкал.

1. Отметка:

Чтобы быть отличником,

Чтобы хорошо закончить школу,

Чтобы получать хорошие отметки.

2. Социальная мотивация одобрения - требования авторитетных лиц:

Чтобы родители не ругали,

Потому что этого требуют учителя,

Чтобы сделать родителям приятное.

3. Познавательная мотивация:

Потому что учиться интересно,

Потому что на уроках я узнаю много нового,

Потому что в школе я получаю ответы на интересующие меня вопросы.

4. Учебная мотивация:

Чтобы получить знания,

Чтобы развивать ум и способности,

Чтобы стать образованным человеком.

5. Социальная мотивация - широкие социальные мотивы:

Чтобы в будущем приносить людям пользу,

Потому что хорошо учиться - долг каждого ученика перед обществом,

Потому что учение - самое важное и нужное дело в моей жизни.

6. Мотивация самоопределения в социальном аспекте:

Чтобы продолжить образование,

Чтобы получить интересную профессию,

Чтобы в будущем найти хорошую работу.

7. Прагматическая внешняя утилитарная мотивация:

Чтобы в дальнейшем хорошо зарабатывать,

Чтобы получить подарок за хорошую учебу,

Чтобы меня хвалили.

8. Социальная мотивация - позиционный мотив:

Чтобы одноклассники уважали,

Потому что у нас в школе хорошие учителя и я хочу, чтобы меня уважали,

Потому что не хочу быть в классе последним.

9. Негативное отношение к учению и школе:

Мне не хочется учиться,

Я не люблю учиться,

Мне не нравится учиться.

Критерии оценивания:

Количество баллов по каждой шкале и по каждому ученику вписываются в общую таблицу по классу. Полученные данные можно свести в таблицы и анализируются педагогом по мере необходимости.

Уровни оценивания:

1.Особое внимание на пик «негативное отношение к школе» у конкретного ученика или класса, группы уч-ся.

2. Пики неадекватной мотивации (внешняя, социальная -одобрение).

3. Нет явного преобладания шкал, выражены учебно-познавательная и социальная шкалы.

4. Выражены пики учебно- познавательной и социальной мотивации и при этом

низкие показатели негативного отношения к школе.