Анализ организации "автоваз". Организация и организационная структура Автоваз структура предприятия

1. SWOT -анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Первый этап.

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой

2. Разработка альтернативной стратегии предприятия

Изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной кампании.

Укрепление финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.

Для компании ОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей. Так что с каждым годом все большим спросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал бы реализовываться в ближайшие 2 месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели – повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5–7%. Для повышения международных стандартов качества производства может быть разработано несколько вариантов решения данной проблемы:

1 – Менеджеры «АвтоВАЗа» в будущем планируют покупку лицензии на использование платформ концернов Renault, Fiat, Chrysler для прототип своих новых моделей и уже ведут переговоры с представителями данных концернов, это позволит создать новую более качественную и модернизированную модель авто по последней технологии.

2 – Дирекция по техническому развитию и качеству «АвтоВАЗа» видит необходимость в использовании более совершенных сборочных линий, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили, устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работу завода.

3 – Исследователи рынка отечественных автомобилей предлагают «АвтоВАЗу» сменить некоторых поставщиков автокомпонентов, предлагающих наиболее качественную продукцию по приемлемым Основными критериями выбора того или иного варианта решения проблемы соответствия международным стандартам качества производства являются минимальные затраты времени, материальных и трудовых ресурсов.

Произведем анализ вариантов решения данной проблемы и выберем наиболее оптимальный. Альтернативный вариант 1 неприемлем, т.к. во-первых, это будет стоить больших материальных затрат, тем более, купив лицензию на производство новой модели автомобиля, в то время как «АвтоВАЗ» будет готовить к выпуску данную модель, на автомобильном рынке появятся более модернизированные машины. Во-вторых, купив лицензию на производство иностранной модели, «АвтоВАЗ» в ближайшем будущем может стать не отечественным заводом, а заводом, производящим иностранные автомобили. 3 вариант также является нецелесообразным, т.к. «АвтоВАЗ» уже имеет налаженную структуру поставки автокомплектующих, (контроль поставок запчастей находится под контролем самарской группы СОК, которая оказывает большое влияние на развитие завода и практически полностью контролирует контакты завода с внешним миром), поэтому отказ от некоторых поставок автокомпонентов вызовет сбой в работе, а поиск новых поставщиков автокомпонентов займет достаточное количество времени.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

Затрудняет горизонтальное согласование

С трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура управления– наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. (Приложение 5)

Смысл ее стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственной отделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии дивизиональная форма управлении я имеет безусловные преимущества.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимуществ:

Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая для повышения эффективности и качества производства;

Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структура управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Кроме того, существуют адаптивные (органические) структуры управления. Они стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые). При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (Приложение 6)

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества:

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. (Приложение 7)

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

Преимущества:

Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

Улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, можно отметить, что каждая из организационных структур имеет свои преимущества и свои недостатки и предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

Глава 2. Пути совершенствования производственной и организационной структур на примере ОАО «АвтоВАЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

Сейчас ОАО “АВТОВАЗ” - это:

580 га территории;

Свыше 740000 автомобилей ежегодно;

Более 300 км конвейеров;

Свыше 450 автоматических линий;

Свыше 2000 автоматов;

350 программируемых манипуляторов;

331 единица металлорежущего оборудования с ЧПУ;

63 обрабатывающих центра.

Среднесписочная численность работников ОАО «АВТО ВАЗ» в 2009 году составила 99 004 человека.

В 2009 году было принято 1 124 человека, из них рабочих – 932, Руководителей, Специалистов и Служащих (РСиС) – 192, в т.ч. выпускников вузов – 12 чело век, техникумов (колледжей) и базовых лицеев – 45 человек, выпускников средних школ – 1 человек, военнослужащих, демобилизованных из рядов Российской Армии, – 313 человек.

В составе вновь принятых рабочих 74,7% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

На правах собственности открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» по состоянию на 31.12.2009 владеет акциями и долями в уставном капитале 110 обществ, из них:

• 27 обществ находятся за рубежом (из них 19 обществ – в странах СНГ), в том числе: 13 обществ являются дочерними по отношению к ОАО «АВТОВАЗ»;
• 83 общества находятся на территории России, в том числе: 25 дочерних обществ со 100%-м капиталом ОАО «АВТО ВАЗ»;
• 23 дочерних общества, в которых ОАО «АВТО ВАЗ» владеет более 50% акций (долей) в уставном капитале;
• 18 зависимых обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» владеет более 20% акций (долей) в уставном капитале;
• 17 обществ с участием ОАО «АВТО ВАЗ» (20% и менее в устав ном капитале общества).

Ежегодно ОАО «АВТОВАЗ» от деятельности дочерних и зависимых обществ получает доход в виде дивидендов (прибыли). В 2009 году ОАО «АВТО ВАЗ» пере числены дивиденды в сумме 119,5 млн. руб.

Выручка ОАО «АВТОВАЗ» и количество проданных автомобилей за 2009 год составили 84,2 млрд. руб. и 345 тыс. штук соответственно (2008 год – 160,2 млрд. руб. и 717 тыс. штук соответственно). Доля продаж автомобилей и разобранных серий во всей выручке существенно не изменилась по сравнению с 2008 годом и составила 88%. Себе стоимость снизилась на 41% и составила 88,9 млрд. руб. Чистый убыток по итогам 2009 года составил 38,5 млрд. руб. (2008 год – 6,7 млрд. руб.). Подразделениями ОАО «АВТОВАЗ» в 2009 году произведено инструмента и оснастки на сумму 1080,87 млн. руб., что составляет 102,7% плана.

Объем продаж АВТОВАЗа в 2010г. на российском рынке составил 517,147 тыс. автомобилей Lada.

При утверждении плана экспорта автомобилей на 2009 год в объеме 34 448 шт. отгружено на экспорт 34 756 шт.

Рис.2. «Поставка автомобилей на экспорт по регионам в 2005–2009 годах, шт.»

Чистая прибыль АВТОВАЗа по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 2010г. составила 2,106 млрд руб. против убытка в 2009г.

За период 1970 - 2010 годов предприятием выпущено более 25 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700000 автомобилей в год. Доля продукции ОАО «АВТОВАЗ» в общем объеме продаж автомобильного транспорта превышает 65%.

1.1 Задачи и структура организации

1.2 Требования к видам документов в организации

1. Типы и виды документов ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационные документы

2.1 Распорядительные документы

2.3 Информационно-справочные документы

2.4 Документы по личному составу

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управленческая деятельность присуща всем учреждениям, организациям и предприятиям. Она охватывает организационные вопросы, планирование, финансирование, отраслевую производственную работу, контроль, подбор и расстановку кадров и т.д. В процессе управления собирается, обрабатывается и передается огромное количество информации. Эффективность управления зависит от объема, оперативности и достоверности информации, подавляющая часть которой фиксируется в документах.

Документ обладает информационной, организационной и коммуникативной функцией. Документ несет также юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений.

Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд ситуаций, при которых документирование информации является обязательным.

В зависимости от конкретной управленческой ситуации создаются десятки различных видов документов. Вид документа следует отличать от его разновидности. Вид документа объединяет ряд разновидностей.

Любой документ функционирует совместно с другими документами. Совокупность взаимосвязанных документов называется системой документации. Рационально организованный комплекс взаимосвязанных документов, созданный по единым правилам и требованиям и применяемый в определенной области деятельности, называют унифицированной системой документации (УСД).

Обязательным условием организационной и управленческой деятельности на предприятиях, в учреждениях является документирование. Отсюда большое разнообразие документов и необходимость их унификации и стандартизации.

Суть унификации сводится к сокращению неоправданного многообразия документов, приведение к единообразию их форм, структуры, языковых конструкций и операций по обработке, учету и хранению.

Суть стандартизации заключается в возведении в норму, обязательную для применения, оптимальных правил и требований по разработке и оформлению документов, принятых в установленном порядке для всеобщего и многократного их применения в делопроизводстве. Результаты разработки при этом оформляются в виде межгосударственных (ГОСТ), государственных (ГОСТ Р), отраслевых (ОСТ) стандартов и стандартов предприятий, учреждений и организаций (СТП).

Стандартом установлены: состав реквизитов докуменов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков.

Для того, чтобы наглядно проследить движение документов в документообороте и определить задачи, функции и роль документов в делопроизводстве, рассмотрим такую организацию как « АВТОВАЗ».

Управленческая деятельность (в каждой организации) фиксируется в основном организационно- распорядительными документами (ОРД). В составе ОРД различаются три группы:

• организационные (уставы, положения, инструкции, правила, штатные расписания),
• распорядительные (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания),
• справочно-информационные документы (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки).

К ОРД относится также документация по личному составу, или кадровая документация. Это заявления, справки, характеристики, личные карточки, раз-личные учетные формы, резюме, анкеты, трудовые контракты.

Таким образом, каждая функция управления организации отражается в определенных документах.

Целью курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о видах документов на примере организации ОАО «АВТОВАЗ», применяемых в управленческой деятельности.

В курсовой необходимо решить следующие задачи:

• анализ типов и видов документов ОАО «АВТОВАЗ», соответствие их ГОСТу, выявление ошибок при составлении;
• обозначить роль документов в управленческой деятельности организации;
• проследить документооборот на примере организации.

Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованной литературы.

Для наглядности в курсовой использованы также организационно- распорядительные документы. Это поможет нам наиболее точно проследить документооборот на предприятии и сделать соответствующие выводы об их роли в организации управления.

1. Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ»

1.1 Задачи и структура организации

В каждой организации вышестоящие органы выполняют распорядительные функции по отношению к нижестоящим (подчиненным) и исполнительные по отношению к вышестоящим учреждениям и лицам. В широком смысле слова исполнительно-распорядительные отношения и функции предприятий составляют понятие «администрация».

В узком смысле под администрацией подразумевается группа официальных лиц, осуществляющих руководство учреждением, организацией или предприятием.

Если рассматривать документационную деятельность ОАО «АВТОВАЗ», то необходимо проследить роль субъектов документооборота и выявить место каждого из них в ходе движения документов.

Во главе организации стоит президент-генеральный директор, ему подчинены вице-президенты (которым, в свою очередь подчинены директора и начальники производств), Секретариат, канцелярия и отдел кадров. Разработкой всей документации занимаются директор и его заместители, отдел кадров занимается в основном оформлением, хранением и продвижением организационной документации. К действиям отдела кадров относятся: прием и увольнение рабочих и служащих, меры поощрения и дисциплинарных взысканий, регулирование трудового режима.

Комплексы видов и разновидностей документов определяются в соответствии с назначением каждого документа.

Подготовка служебных документов, составление их на основе указаний руководителя, набор текста и оформление - все это входит в обязанности секретаря руководителя. Секретарь составляет на основе кратких указаний руководителя тексты писем, проекты распорядительных и информационных документов.

Распорядительная документация, составленная директором и обработанная секретарем направляется в канцелярию, где и происходит ее дальнейшее продвижение по структурным подразделениям «АВТОВАЗА». Рассмотрим структуру канцелярии подробно (рис. 1). Канцелярия - это самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое начальником, подчиняющимся непосредственно руководителю ОАО «АВТОВАЗ». Канцелярия функционирует на основе Положения канцелярии.

Организационная структура канцелярии включает в себя экспедицию, секретариат, машинописное бюро, контрольную группу, копировально-множительное бюро, архив. В составе канцелярии работает довольно много служащих, поскольку «АВТОВАЗ» - очень крупное предприятие с высоким уровнем механизации и автоматизации обработки документов.

Рис. 1. Структура канцелярии генерального директора ОАО «АВТОВАЗ»

Критерием исполнения документа служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Как правило, директивных документах указан срок исполнения, которого исполнители обязаны придерживаться. В приказах и распоряжениях директора сроки указываются отдельно по каждому вопросу, требующему исполнения. Если срок исполнения не указан, контроль осуществляется в соответствии с перечнем документов, в котором указываются их основные сроки выполнения.

На «АВТОВАЗе» совершенствование делопроизводства состоит из нескольких этапов: изучения и анализа делопроизводства, проектирования рациональной организации делопроизводства и ее внедрения.

Программа обследования документооборота определяет количество инстанций, проходимых документом в процессе его создания, согласования, подписания, изготовления, размножения; способы получения и передачи информации; длительность движения документов; порядок контроля за исполнением документов.

1. Требования к видам документов в организации

Эмблему организации «АВТОВАЗ» (рис. 2) помещают на бланках в соответствии с уставом. Автором документа является распорядительное лицо (генеральный директор, либо начальники структурных подразделений). Бланк также включает справочные данные об организации (номера телефонов, почтовый адрес) и наименование вида документа. В письме наименование вида не указывают.

Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания, для акта - дата события.

Каждому документу присваивается регистрационный номер. Он состоит из порядкового номера документа, который дополнен индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях.

В качестве адресата обычно выступают руководители структурных подразделений, директора и начальники других организаций, а также физические лица.

Наименование организации должно быть указано в именительном падеже, а должность лица, которому адресован документ в дательном.

Если письмо адресуется организации, указывают ее наименование, а затем почтовый адрес. При адресовании документа физическому лицу указывают почтовый адрес, затем фамилию и инициалы получателя (а в некоторых случаях место работы).

Гриф утверждения документа располагается в правом верхнем углу документа.

Резолюция пишется на документе вышестоящим начальником и включает фамилии исполнителей, содержание поручения, срок исполнения, подпись и дату. В ОАО «АВТОВАЗ» принято наносить резолюцию пастой, отличающейся по цвету от основного текста. Резолюция может оформляться как на отдельном листе, так и на самом документе.

Текст документа оформляется в виде текста, анкеты, таблицы или в виде соединения этих структур.

Графы и строки таблицы должны иметь заголовки. Если таблица печатается более чем на одной странице, графы таблицы должны быть пронумерованы, и на следующих страницах печатаются только номера этих граф.

В тексте документа, подготовленного для ответа другим организациям или при ссылке на документы ранее изданные указывают их реквизиты: наименование документа, дату документа, регистрационный номер и дату.

Если текст содержит несколько решений, выводов и т. д., то его следует разбить на разделы или пункты, которые нумеруют арабскими цифрами.

Краткое описание

Цель курсовой работы – рассмотреть организационную структуру предприятия на примере ОАО «АВТОВАЗ» и разработать рекомендации по ее достижению.
Исходя из цели, рассмотрены следующие задачи:
изучить общие характеристики организационной структуры;
исследовать основные типы структур управления предприятием;
выявить методы проектирования организационной структуры предприятия;
проанализировать организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ».
разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ».

Введение…………………………………………………………..………………...3
1. Теоретические основы организационной структуры…………………..……...5
1.1. Сущность и общие характеристики организации……...……………………5
1.2. Основные типы структур управления предприятием…………………….....9
1.3. Основные методологические принципы……………………………………15
2. Методика проектирования организационной структуры предприятия…….20
2.1. Основные методы построения организационной структуры ………...…...20
2.2. Методы изучения и оценки организационной структуры………………....22
3. Совершенствование организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ»……..27
3.1. Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………27
3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»……28
3.3. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………………………………………….....33
Заключение………………………………………………………………………...37
Список используемых источников………………………………………………38
Приложение

Содержимое работы - 1 файл

АВТОВАЗ активно сотрудничает с лидерами мировой автомобильной индустрии. В июне 2001 года между АВТОВАЗом и General Motors было подписано соглашение о создании совместного предприятия, которое сейчас выпускает автомобили под марками Chevrolet-NIVA и Chevrolet-VIVA, соответствующие классам «SUV» и «C» соответственно. В 2004 году продажи внедорожника Chevrolet-NIVA в России составили около 54 тыс. штук, что превышает продажи любой другой иностранной марки.

С учетом произведенных автокомплектов, том числе и для СП GM-Автоваз, ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году произвело свыше 1 млн. автомобилей. Продажи автомобилей марки ЛАДА, произведенных на ОАО «АВТОВАЗ», в России в 2004 году составили порядка 626 тыс. штук, что соответствует доле рынка на уровне 42%. С учетом производства автомобилей марки ЛАДА на других автомобильных заводах, а также с учетом продаж автомобилей Chevrolet-NIVA, доля рынка ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году составила почти 50%. Выручка АВТОВАЗа в 2004 году превысила 125 млрд. рублей, а чистая прибыль составила 5.6 млрд. рублей. Активы компании на конец 2004 года составили порядка 109 млрд. рублей. Долговая нагрузка ОАО «АВТОВАЗ» находится на умеренном уровне. Отношение долга к капиталу составляет 43%, а большая часть долга является долгосрочной. При этом годовая прибыль от продаж почти в 7 раз превышает общую сумму процентных расходов компании, а выручка в 6,5 раз превышает размер долга. По сравнению с другими российскими автопроизводителями ОАО «АВТОВАЗ» отличается более высоким уровнем рентабельности и низкой долговой нагрузкой.

В 2005 году АВТОВАЗ запустил в производство автомобили семейства «Калина», которые станут основой продуктовой линейки компании в классе «В». Общая сумма инвестиций в проект составит более 600 млн. долларов США, а объем продаж к 2008 году должен достигнуть 220 тыс. автомобилей, включая экспортные поставки. С 2006 года семейство ЛАДА 110 начнет замещаться автомобилем LADA PRIORA – самым технологически современным российским автомобилем, соответствующим всем европейским требованиям безопасности .

3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО « АВТОВАЗ»

Составим SWOT-анализ организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» (приложение).

В результате данного SWOT-анализа получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ» достаточно сложная и относится к матричному типу организационных структур.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем матричная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Рис.5. Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ»

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения. Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры.

К основным проблемам, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, можно отнести:

• спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса;
• открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств;
• перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры;
• трудности с получением инвестиционных ресурсов.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой, и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж и долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры. Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий:

1. Изменения окружающей обстановки: демографические изменения, возникновение новых экономик, ослабление протекционизма, сокращение временных субсидий;

2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей;

3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях;

4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации – построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести ОАО «АВТОВАЗ».

Для компании ОАО «АВТОВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный более 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Для увеличения спроса на свои машины АВТОВАЗу необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ» несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Для этого необходимо определить общую стратегию, которой будет следовать ОАО «АВТОВАЗ» в своей деятельности. Данная стратегия в обязательном порядке должна соответствовать миссии (философии) организации и будет представлена мною в ходе составления дерева целей.

Основные требования при постановке целей:

• достижимость;
• гибкость;
• приемлемость;
• конкретность;
• измеримость;
• совместимость.

Можно сформулировать ключевые цели для функциональных подсистем ОАО «АВТОВАЗ»:

• сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения;
• создание более новых и совершенных моделей автомобилей;
• завоевание лидирующего положения в отечественном машиностроении по вводу новых видов производства и технологий;
• обеспечение стабильности финансовых поступлений;
• создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника;
• определить приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Исходя из установленных нами ключевых целей организации, мы можем продолжить цепочку «конечная цель - средства ее достижения», получив при этом общую стратегию развития завода.

Страница
6

Итак, департаменты отменены. У президента - генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Следующий этап реформирования - рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство.

Уже в сентябре начнет внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.

Ну а если новые структурные образования станут успешно выполнять централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для "зарабатывания" лишних денег, которые никогда таковыми не являются. "АвтоВАЗ" состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке "шестой" модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то "кусок" передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода.

Схема организационной структуры ОАО «АвтоВаз»

Заключение

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

Уменьшение числа уровней управления;

Групповая организация труда как основа новой структуры управления;

Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

Создание условий для гибкой комплектации продукции;

Минимизация запасов;

Быстрая реакция на изменения;

Гибко переналаживаемое оборудование;

Высокая производительность и низкие затраты;

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

В результате написания данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.