Стратегическое планирование туристической компании

Введение. 2

1 Стратегическое планирование. 4

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.4

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.7

1.2.1 Формирование целей развития.10

1.2.2 Анализ внешней среды.. 12

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.21

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест». 24

2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме. 24

2.2. Особенности компании «Мегатест». 26

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).32

Заключение.36

Список литературы.. 38

Введение

Почему мною была выбрана именно эта тема? Прежде всего - из-за ее актуальности. Конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позв

олит свести риск к минимуму.

Цель работы - показать значение стратегического анализа для туристического предприятия.

Объект исследования - туристическое предприятие ООО «Мегатест» (г.Москва). Предмет исследования - стратегическое управление туристической компанией.

Задачи, решаемые в работе:

Проанализировать теоретические концепции стратегического планирования, показать значение данного вида планирования для современного бизнеса;

Рассмотреть особенности стратегического планирования в туризме;

Охарактеризовать современные тенденции стратегического менеджмента в туризме;

Рассмотреть особенности стратегического управления исследуемой компанией;

Провести СВОТ-анализ фирмы.

В работе использована литература по стратегическому и общему менеджменту предприятия, публикации из периодики по рассматриваемой проблеме, материалы исследуемой фирмы, открыто публикуемые на сайте.

1 Стратегическое планирование

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координация

Организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

Анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере услуг:

1. потребность клиентов;2. способность компании удовлетворить эти потребности;3. долгосрочная прибыльность компании.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и, в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод менеджеру:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

• какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
• какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Процесс планирования:

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

Определение миссии компании;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренних возможностей компании;

Изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

Разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

Реализация стратегии;

Оперативное планирование и управление;

Оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив)

Рис.1.1 Этапы стратегического планирования.

1.2.1 Формирование целей развития.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Основными задачи стратегического планирования являются:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.1,2).

Рис.1.2. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

1.2.2 Анализ внешней среды

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения туристского предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим. Международный туризм 55-летних и старше в период с 1995 г. по 2000 г. возрос на 35 %, с 2001 г. По 2002г. - на 41%, а до 2005 г. предположительно возрастет еще на 60 %. На Кавказских Минеральных Водах 68% от общего числа туристов составляют путешественники зрелого возраста.

Урбанизация является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки.

Собрав данные о тенденциях в демографических процессах, можно проанализировать возможное их влияние на деятельность туристской фирмы, определить направления приложения основных усилий и прогнозировать результаты будущей работы.

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный спрос населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов.

Природные факторы также влияют на деятельность туристского предприятия. Природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.

Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. фирманй,

Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.

Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

http://www.z-r.biz/ Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. Американский специалист в области маркетинга Дж.Пилдич в своей книге "Путь к покупателю" подчеркивает, что знать своих конкурентов, — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Для чего это необходимо? А для того, что именно конкуренты задают те критерии, которые фирме предстоит достичь или превзойти.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных аудиториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отношении фирмы, а также поиске средств для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Основные правила проведения SWOT- анализа:

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

1. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.http://www.z-r.biz/

Так как культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует существование на предприятии устойчивых заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.

Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

На российском рынке активного туризма работает узкий круг турфирм, каждая из которых стремится занять на нем определенную нишу, например, специализируясь только на отдельных видах путешествий, или ограничивая деятельность "своим" регионом. Таких активных операторов в каждом регионе действует немного, один-два, и несколько турагентов, которые помогают им реализовывать путевки. Например, такой крупный регион как Алтай поделен в основном между двумя операторами - новосибирской компанией "Братья Говор и К" и барнаульской фирмой "Туримпэкс". В С.-Петербурге успешно работают агентства "Нева-Тур", "Копис", реализующее активные туры по Карельскому перешейку. В Нижнем Новгороде более пяти лет действует фирма "Команда Горький", специализирующаяся на водном туризме.

Но наиболее крупный сектор рынка - московский. Здесь сосредоточены основные туроператоры по активному туризму. Наиболее известные среди них - компании "Альпиндустрия", "Альфпрофспорт", "Ассоциация путешественников", "Вертикаль", "Активный отдых". У каждого из московских операторов - своя достаточно узкая специализация. Так, основные направления работы агентства "Альпиндустрия" - проведение путешествий в горах и реализация туристского снаряжения через собственный магазин. По словам заместителя директора агентства Александра Елькова, наибольшим спросом пользуются кавказские маршруты, причем основная клиентура - иностранцы. Другая фирма "Альфпрофспорт", созданная на базе Управления альплагерей, в недавнем прошлом хорошо наладила поездки немногочисленных групп туристов в Гималаи. В многопрофильной турфирме "Ассоциация путешественников" помимо отделов выездного и внутреннего создан сектор приключенческого туризма. Как отмечает начальник сектора Татьяна Куликова, компания в основном разрабатывает оригинальные программы путешествий в таких экзотических странах, как Непал, Кения, Эквадор, Перу, Венесуэла. Что касается внутрироссийских маршрутов, то здесь предпочтение отдается сотрудничеству с региональными операторами. Хорошо известна в Москве и сравнительно молодая компания "Вертикаль". Основные направления ее деятельности - проведение горных и конных туров. По словам генерального менеджера компании Ивана Введенского, в 1998 г. только на горных маршрутах в Средней Азии было обслужено около 400 человек По оценке директора компании Александра Смычковича, в сезоне 2003 наибольшим спросом пользуются недорогие байдарочные походы по рекам Карелии и программы в Прибайкалье. "Особенность нынешнего года - снижение заявок зарубежных туристов и некоторый подъем на этом фоне спроса на активный отдых россиян".

В клиентуре известной московской фирмы "Активный отдых", предлагающей разнообразные маршруты по всей России (Карелия, Алтай, Байкал, Камчатка), также преобладают россияне. Акцент в своих разработках "Активный отдых" делает на перспективные комбинированные программы: пешеходная часть+рафтинг, сплавы на байдарках+экскурсии, горные восхождения+рафтинг. Разрабатывая оригинальные программы, пытается найти свою нишу компания "Коллекция Приключений". К нынешнему летнему сезону подготовлен новый горно-пешеходный маршрут "Веревочный Курс". Конный туризм в Москве представлен многочисленными небольшими фирмами. Одна из них - "Международный клуб конного и спортивного туризма", смогла объединить вокруг себя любителей катания на лошадях и корпоративных клиентов. По мнению начальника отдела внутреннего туризма "Международного клуба" Натальи Поликарповой, спрос на конные маршруты постоянно увеличивается, и "в ближайшее время этот вид отдыха может стать доминирующим в приключенческом туризме". Основные регионы конных маршрутов - Алтай, средняя полоса России (Кострома, Рязань), Подмосковье, Приуралье.

Потенциальный круг клиентов приключенческого туризма весьма невелик. Например, емкость туристического рынка в Москве и ближайших регионах оценивается специалистами всего в 3-4 тыс. человек. Причем, до последнего времени наиболее частыми покупателями активных туров по России (альпинизм, рыбалка, охота) являлись иностранцы. В последнее время пропорция спроса стала постепенно меняться в пользу россиян.

Этот сектор рынка развивается достаточно динамично. Многие, в основном недорогие программы туроператоров строятся на регулярной основе и реализуются не отдельными сегментами, как это практиковалось ранее, а полными турпакетами, включающими проезд, трансферы, питание, активную часть, услуги гида, прокат необходимого снаряжения и личной экипировки.

Среди наиболее перспективных в будущем видов активного туризма специалисты называют водные, пешеходные, конные и комбинированные (круиз+пешеходная часть, экскурсии+активная часть, пешеходная+автомобильная часть, горно-водные, пеше-конные, водно-конные) маршруты.

Маршруты активного туризма подразделяются на пешеходные, горные или треккинговые, водные, лыжные, конные, велосипедные и автомобильные. Дополнительно маршруты классифицируются по сложности - от 1-й до 6-й категории. Как правило, сложность коммерческих активных туров не превышает 3-й категории.

Сторонники активного отдыха представляют собой весьма специфическую клиентуру - как правило, обращаются в турфирмы семьями и группами. Рост продаж спортивных туров стимулирует профессионализм туроператоров - от “активного” туриста не отделаться простым описанием отеля, пляжа и трансфера - ему требуются точные сведения о графике маршрута, сложности препятствий, данные о типах палаток, плотов, спальных мешков, рюкзаков и пр.

Другая тенденция наступающего сезона отражает изменение географического характера спроса - практически все туроператоры отмечают значительно возросшую популярность туров на Алтай, включающих сплавы по Катуни и Чуе, отдых на Телецком озере, треккинговые маршруты в районе горы Белуха и др.

Растет популярность (хотя и медленно - из-за дороговизны авиабилетов) разнообразных маршрутов - от пеших и водных до велосипедных - вокруг Байкала. Отличительная черта спроса на байкальские туры - преобладание групп зарубежных туристов.

Говоря о спросе на активный отдых иностранных туристов, следует отметить выраженное преобладание спроса на маршруты по горным (Памир, Тянь-Шань, Алтай) и экзотическим (Байкал, Камчатка, Северный полюс и др.) районам.

Фирмой “Мегатест” разработан и опробован на зарубежных группах новый экзотический тур на Северный полюс на лыжах, начинающийся с 89 параллели.

У достаточно многочисленной категории небогатых клиентов по-прежнему популярны маршруты по Северо-Западу (прежде всего Карелии).

Устойчиво востребованы конные маршруты по Средней полосе России. Стабильным спросом пользуется активный отдых на озере Селигер и недорогие маршруты по Подмосковью и ближним областям как, например, сплав по подмосковной реке Осётр.

В целом, по мнению московских и иногородних туроператоров, в нынешнем и будущем сезонах можно ожидать динамичного роста спроса на “активные” маршруты, к чему следует быть готовым не только туристическим фирмам, но и производителям туристского снаряжения.

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).

SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)

Сначала проведем SWOT-анализ по основному виду деятельности -предоставлению туристических услуг.

Сильные стороны фирмы:

2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. .3. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.4. Наличие нескольких постоянных партнеров в городах по основным направлениям, что позволяет в случае непредвиденных обстоятельств у одного партнера обратиться к другому.5. Эффективная реклама.

6. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

7. Предоставление снаряжения на прокат.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).3. Отсутствие собственных автобусов для экскурсий по Подмосковью.

Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.

2. Рост интереса к активному отдыху.3. Преобладание населения со средним доходом.4. Превышение предложения над спросом на рынке услуги в Москве.

Угрозы фирме:

1. Вхождение на рынок сильного конкурента.

2. Увеличение платежеспособного спроса на выездные туры.3. Повышение транспортных расходов.4. Изменения во вкусах потребителей.5. Ухудшение экологической ситуации в стране.

SWOT- анализ деятельности «Мегатест», как продавца туристического оборудования.

Сильные стороны фирмы:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

3. Наличие постоянных поставщиков снаряжения, с которыми заключены долгосрочные контракты.

4. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

5. Эффективный менеджмент и ведение логистики, позволяющие отслеживать необходимый для непрерывного функционирования запас товаров на складе.

6. Близкое расположение магазинов и склада друг ко другу.

7. Гибкая система скидок для постоянных покупателей.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.

2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).

3. В связи с непродолжительностью деятельности по собственному производству снаряжения не достаточно стабильны отношения с поставщиками материалов.

Возможности фирмы:

1. Существование спроса на недорогое снаряжение.2. Рост интереса к активному отдыху.

Угрозы фирме:

1. Бурный рост на этом рынке может привести к значительному превышению предложения над спросом и появлению невостребованных товаров на складе.

Альтернативные стратегии туристической фирмы «Мегатест»

1. Деятельность по выбранным направлениям без расширения географии основных направлений, путем, например, увеличения клиентов в результате более эффективной рекламной компании. Привлечение новых клиентов путем улучшения качества предоставляемых услуг, например, сопровождение группы медицинским врачем может привлечь внимание людей страдающих какими-либо недугами, но предпочитающих активный отдых. Улучшить качество услуги можно также предложив путешествие в дифференцированных по возрасту и, соответственно, физическим способностям группам, отдельно могут создаваться семейные группы.2. Расширение географии направлений, разработка новых маршрутов, туров. Например, последнее время интерес вызывают путешествия на Кавказ. Это могут быть пешие, конные, водные маршруты. Кроме того, данное направление может быть интересным так как позволит преодолеть сезонность предоставляемых услуг. По этим направлениям возможна работа с горнолыжными курортами, хотя, пока, больше всего этот вид услуги привлечет конечно же российских клиентов.3. Следующая стратегия характерна именно «Мегатест», что связанно со спецификой оказываемых услуг - расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта.4. Кроме того, возможно расширение производства снаряжения в собственных цехах путем создания новых цехов или увеличения производственных мощностей и площадей в уже имеющихся цехах.

Таким образом, «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. На данный момент «Мегатест» выберет 2, 3, 4 стратегию.

Заключение.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Стратегическое планирование позволяет так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;- расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;- введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Результаты стратегического анализа исследуемой фирмы позволили сделать вывод, что для преодоления внешних угроз и внутренних проблем ООО «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. Предложены стратегии привлечения новых клиентов без расшиерения географии маршрутов с помощью маркетинговых ходов, расширение географии маршрутов, расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта, увеличение реализации горнолыжного снаряжения, рост выпуска снаряжения собственного производства - расширение производственных мощностей производственного подразделения фирмы.

Конечно, следует сказать и о своем мнении о перспективах стратегического планирования - в современных условиях его внедрение не так просто - внешняя среда и требования менеджмента постоянно изменяются, стабильности на российском рынке нет - это и есть причина того, что стратегический менеджмент в большинстве российских компаний находится в зачаточном состоянии.

Список литературы

1. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены:Учеб. пособие/ И. В. Афонин.-М.:Дашков и К, 2002.-379с.

2. Баязитов Т Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения/Т. Баязитов. / /Управление компанией.-2002.-N 3.-С. 13-17.

3. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Учебник.- М.: «Филинъ», 2002.

5. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 2002 г

6. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002г.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/А. Н. Люкшинов.-М.:ЮНИТИ- Дана,2001.-373 с.

8. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-320 с.

9. Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

10. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/Т. МИРУК. //Консультант директора.-2003.-N 2.- С. 26-31.

11. Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/А. И. Панов.-М.: ЮНИТИ-Дана,2002.-239 с.

13. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.-М.:Экономика 2002.-207 с.Соболевае.а.,Соболеви.и. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002 .-128с.

14. Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

КАФЕДРА туризма и гостинично-ресторанного бизнеса

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

И ПЛАНИРОВАНИЕ

ТУРИСТСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рабочая программа дисциплины

по направлению подготовки

43.04.02 «Туризм»

Профиль: Инновационные технологии в туристской деятельности

Управление туристско-рекреационными комплексами

тип ООП прикладная магистратура

Владивосток 2015

Рабочая программа дисциплины «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» составлена в соответствии с требованиями ФГОС ВО по направлению подготовки 43.04.02 Туризм и Порядком организации и осуществления образовательной деятельности по образовательным программам высшего образования – программам магистратуры (утв. приказом Минобрнауки России от 19 декабря 2013 г. N 1367)

Составитель:

, канд. экон. наук, зав. кафедрой Туризма и гостинично-ресторанного бизнеса, gag 17@ yandex . ru ;

Утверждена на заседании кафедры ТГРБ от 01.01.2001 г., протокол № 1

Заведующий кафедрой (разработчика) _____________________

подпись фамилия, инициалы

«____»_______________20__г.

Заведующий кафедрой (выпускающей) _____________________

подпись фамилия, инициалы

«____»_______________20__г.

1 Цель и задачи освоения дисциплины (модуля)

Целями освоения дисциплины «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» являются формирование у магистрантов комплекса основных знаний и умений в области прогнозирования и планирования туристкой деятельности.

Задачи дисциплины:

– изучить теоретические основы прогнозирования и планирования туристской деятельности;

– освоить методы сбора и анализа данных, их комплексной оценке и систематизации с целью разработки прогнозов и планов туристского предприятия;

– владеть навыками прогнозирования и планирования туристской деятельности путем использования средств экономического и математического анализа и современных компьютерных и информационных технологий .

2 Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине (модулю), соотнесенных с планируемыми результатами освоения образовательной программы

Планируемыми результатами обучения по дисциплине, являются знания, умения, владения и/или опыт деятельности, характеризующие этапы/уровни формирования компетенций и обеспечивающие достижение планируемых результатов освоения образовательной программы в целом. Перечень компетенций, формируемых в результате изучения дисциплины, приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Формируемые компетенции

Планируемыми результатами обучения по дисциплине (модулю), являются знания, умения, владения и/или опыт деятельности, характеризующие этапы/уровни формирования компетенций и обеспечивающие достижение планируемых результатов освоения образовательной программы в целом. Перечень компетенций, формируемых в результате изучения дисциплины, приведен в таблице 2.

Таблица 2 – Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины

3 Место дисциплины (модуля) в структуре основной образовательной программы

Дисциплина «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» относится к базовой части блока 1. Данная дисциплина базируется на компетенциях, полученных при изучении дисциплин «Технологии туристско-рекреационного проектирования и освоения территорий», «Экономический анализ предприятия туристской индустрии», «Маркетинг туристских бизнес-систем».

4 Объем дисциплины (модуля)

Объем дисциплины (модуля) в зачетных единицах с указанием количества академических часов, выделенных на контактную работу с обучающимися (по видам учебных занятий) и на самостоятельную работу по всем формам обучения, приведен в таблице 3.

Таблица 3 – Общая трудоемкость дисциплины

5 Структура и содержание дисциплины (модуля)

5.1 Структура дисциплины (модуля)

Тематический план, отражающий содержание дисциплины (перечень разделов и тем), структурированное по видам учебных занятий с указанием их объемов в соответствии с учебным планом, приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Структура дисциплины

Лекционные занятия

Тема 1. Роль прогнозирования и планирования в рыночной экономике

Сущность рыночного прогнозирования и планирования. Цели и задачи прогнозирования и планирования. Взаимосвязь прогнозирования и планирования. Место прогнозирования и планирования в системе управления предприятием.

:

Основные источники: 1.

Дополнительные источники: 2, 4.

встреча с представителем администрации.

: подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 2. Информационное обеспечение прогнозирования и планирования.

Информация для прогнозирования и планирования. Методы получения вторичной информации. Методы получения первичной информации. Планирование выборочных исследований.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 2.

Дополнительные источники: 2, 5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – лекция-визуализация.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме .

Тема 3. Принципы и методы прогнозирования туристской деятельности.

Принципы прогнозирования. Виды управленческих прогнозов. Методы прогнозирования туристской деятельности: экстраполяции, экспертных оценок, исторических аналогий, сценариев.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 3.

Дополнительные источники: 2, 3.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – лекция.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 4. Планирование туристской деятельности: виды, функции, методы.

Принципы планирования. Виды управленческого планирования. Этапы процесса планирования. Директивное и индикативное планирование. Внутрифирменное планирование. Методы управленческого планирования.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 4.

Дополнительные источники: 1, 4.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – лекция.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Практические занятия

Тема 1. Стратегическое планирование туристского предприятия.

Задачи и функции стратегического планирования. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование организации. Изучение стратегических альтернатив. Стратегические хозяйственные подразделения.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 5.

Дополнительные источники: 2,4.

Форма текущего контроля

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 2. Прогнозирование рынка сбыта услуг предприятия.

Виды рыночного спроса и его оценка. Подходы к изучению рынка. Прогнозирование сбыта.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 6.

Дополнительные источники: 1, 5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – доклады студентов

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 3. Планирование себестоимости туристских услуг и цен предприятия.

Классификация затрат предприятия. Планирование себестоимости услуг предприятия. Ценообразование на предприятии.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 7.

Дополнительные источники: 1,3,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – доклады студентов

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 4. Внутрифирменное финансово-экономическое планирование.

Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Составление основных бюджетов предприятия. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Выбор внутрифирменной стратегии хозяйственной деятельности.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 5.

Дополнительные источники: 4,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – доклады студентов

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 5. Разработка бизнес-планов туристского предприятия.

Цели и задачи создания бизнес-планов. Этапы разработки и структура бизнес-плана. Содержание бизнес-плана. Финансовый план. Показатели экономической эффективности инвестиционного проекта.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 5.

Дополнительные источники: 4, 5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – мозговой штурм

Форма текущего контроля

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 6. Верификация прогнозов и оценка качества планов.

Критерии оценки прогнозных результатов. Верификация и качество прогноза. Оценка качества прогнозных и плановых методов.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 3.

Дополнительные источники: 2,3,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – дискуссия

Форма текущего контроля : участие в дискуссии, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 7. Использование программных продуктов при планировании и прогнозировании.

Программные продукты для разработки бизнес-планов “Comfar 3 Expert”, “ProjectExpert”, “Альт-Инвест”, для прогнозирования туристской деятельности “Statgrafhics Senturion”, “Forecast Expert”.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 4.

Дополнительные источники: 2.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – работа с программными продуктами

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 8. Региональное планирование туристской деятельности.

Особенности планирования туризма как комплексной системы. Планирование устойчивого развития туризма. Этапы регионального планирования: подготовка исследования, определение задач, анализ и синтез, разработка политики и структурного плана, выполнение и контроль. Финансирование развития туризма: потребности, источники.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 7.

Дополнительные источники: 1,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – мозговой штурм, дискуссия

Форма текущего контроля : участие в мозговом штурме, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

6. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины (модуля)

6.1 Перечень и тематика самостоятельных работ студентов по дисциплине

Для успешного освоения курса дисциплины магистранту предлагается:

Используя доклад Всемирной туристской организации «Туризм до 2020 года» http://www. unwto. org/facts/eng/vision. htm провести анализ развития международного туризма с 1950 по 2020 гг.

Провести дискуссию на тему «Перспективы развития туризма в Приморском крае РФ», основываясь на статистических данных построить прогноз развития туризма в регионе с использованием одного из методов прогнозирования.

В рамках мастер-класса с экспертами туристской индустрии провести дискуссию на тему «Использование информационного обеспечения при прогнозировании и планировании деятельности туристских предприятий».

1. Системный подход к определению туризма как объекта комплексного стратегического планирования.

2. Сущность, характеристики услуг в сфере туризма.

3. Понятия «стратегия» и «стратегическое планирование» в туризме: сущность, особенности.

4. Стратегический прогноз. Генетический и нормативный подходы к прогнозированию.

5. Стратегическое программирование. Виды стратегических программ.

6. Принципы стратегического планирования в туризме.

7. Методы, включаемые в методологию стратегического планировании в туризме. Типология проблем, определяющая выбор метода.

8. Основные требования к системе показателей в стратегическом планировании. Типы показателей.

9. Распределение ответственности по разработке стратегии компании. Стратегическая пирамида. Ю. Классификация стратегий развития бизнеса . Стратегии концентрированного роста и сокращения.

11. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса. Стратегии интегрированного и диверсифицированного роста.

12. Актуальность и значение реализации менеджментом туристической компании стратегического подхода в управлении.

13. Факторы, повышающие значение стратегирования деятельности туристической компании в России.

14.Организация внутрифирменного планирования.

15. Основные этапы разработки стратегии туристического предприятия.

В соответствии с требованиями ФГОС ВО для аттестации обучающихся на соответствие их персональных достижений планируемым результатам обучения по дисциплине созданы фонды оценочных средств (Приложение 1).

9. Перечень основной и дополнительной учебной литературы , необходимой для освоения дисциплины (модуля)

9.1 Основная литература

1. Дубровин, Игорь Александорович. Бизнес-планирование на предприятии: учебник для бакалавров, обуч. по направлению подготовки "Экономика" / . - 2-е изд. - М. : Дашков и К*, 2013. - 432 с.

2. Алиев, Вагиф Судеиф оглы. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): учеб. пособие для студентов вузов / В. С. о. Алиев, . - М. : ИНФРА-М, 2013. - 352 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).

3. Рахманова, Марина Сергеевна. Прогнозирование и планирование в домоведении: практикум / ; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2012. - 68 с.

4. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учеб. пособие для студентов вузов / , . - 3-е изд.,испр. - М. : Дашков и К*, 2012. - 280 с

5. Виноградова, Марина Викторовна. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учеб. пособие для студентов вузов / , . - 7-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К*, 2013. - 448 с.

6. Орлова, Полина Ивановна. Бизнес-планирование: учебник [для студентов вузов] / ; [под ред. ]. - М. : Дашков и К*, 2013. - 284 с. - (Учебные издания для бакалавров).

9.2 Дополнительная литература

1. Бутакова прогнозирование: методы и приемы практических расчетов: учеб. пособие для студентов вузов / . – 2-е изд., испр. – М.: КНОРУС, 2010. – 168 с.

2. Дуброва социально-экономических процессов: учеб. пособие для студентов вузов / . – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Маркет ДС, 2010. – 192 с.: ил.

3. Карманова туризма: учебник для студентов вузов / , . – М.: КНОРУС, 2009. – 240 с.

4. Панина и планирование деятельности предприятия сферы сервиса: учебное пособие [для студентов вузов] / , . – М.: Дашков и К*, 2011. – 244 с.

5. Сак маркетинговых решений: учебное пособие для студентов вузов / , . – Минск: Изд-во Гревцва, 2010. – 304 с.: ил.

6. Прогнозирование и планирование экономики [Текст] : учебник для эконом. вузов / [авт. и др.] ; под общ. ред. и. - Минск: Соврем. школа, 2005. - 476 с.

10. Перечень ресурсов информационно - телекоммуникационной сети «Интернет»

10.1 Полнотекстовые базы данных

1. Информационно-аналитическое агентство ИНТЕГРУМ.

2. Информационно-издательский центр «СТАТИСТИКА РОССИИ».

3. База данных «CТАТКОМИТЕТА СНГ».

10.2 Интернет-ресурсы

Официальный сайт Всемирной туристской организации www. unwto. org – статистика, аналитика, прогнозы развития международного туризма.

Официальный сайт федерального агентства по туризму Российской Федерации (http://russiatourism. ru) – законодательство, статистические данные, стандарты, справочная информация.

11. Материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля)

а) программное обеспечение : программа Audi t Expert 3 (сетевая программа для Вузов на 5 учебных мест) предназначена для оценки финансового состояния и мониторинга на основе финансовой и управленческой отчетности; программа Project Expert 7 Tutorial (сетевая программа для Вузов на 10 учебных мест) предназначена для разработки экономической модели деятельности предприятий для планирования производства и оказания услуг. Программы рекомендованы Министерством общего и профессионального образования по использованию программных продуктов компании «Экспер Системс».

б) техническое и лабораторное обеспечение – аудитория с мультимедийным оборудование. Для проведения практических и лекционных занятий требуется компьютерный класс или аудитория с мультимедийным оборудованием.

Лист изменений и согласований

Дополнения и изменения в учебной программе на 201__/201__ учебный год.

В рабочую программу вносятся следующие изменения: _______________________________________________________________________

Редакция _________г. утверждена на заседании кафедры _____________от __.__.__.___г., протокол № __

Заведующий кафедрой (разработчика) _____________________ ___________________

подпись фамилия, инициалы

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ, т.е. функций управления, которые ориентированы на достижение сформулированных целей управления вне зависимости от особенностей той или иной организации.

Планирование деятельности организации, в том числе и организаций туристкой отрасли строится на знании настоящего состояния дел организации, тенденций развития отрасли и применения методик, позволяющих смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

Общие принципы планирования определяются кругом следующих вопросов, стоящих перед руководством организации:

• ? каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах;
• ? каковы должны быть цели организации? С помощью оценки возможностей и угроз в окружающей среде следует определить цели организации;
• ? как организация может достичь целей? В этом случае нужно решить, что делать персоналу для достижения целей.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей, задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями:

• ? компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
• ? квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
• ? наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает:

• ? обоснованный выбор целей;
• ? определение политики;
• ? разработку комплекса мер и мероприятий (образы действий);
• ? методы достижения целей;
• ? обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование, развитие, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха, тактическое планирование и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Стратегическое планирование заключается в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом также разрабатываются новые возможности фирмы (например, расширение производственных мощностей и перечня туристских услуг, повышение их качества в соответствии с конъюнктурой рынка; увеличение объема продаж и доли на рынке за счет высоко конкурентного туристского продукта и услуг).

Стратегическое планирование охватывает период от пяти лет и более, ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

• ? анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• ? анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;
• ? выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видов деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• ? анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Текущее или оперативное планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Тактика менеджмента - это совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант реализации стратегии в конкретных условиях функционирования. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями (в туризме и гостиничном бизнесе - террористические акты, эпидемии, природные катаклизмы и т.п.). В рамках одной и той же стратегии возможно использование и реализация различных тактик. В тактическом управлении важная роль принадлежит планированию (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для фирмы в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов но производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным планом (табл. 5.3).

Временная шкала производства и реализации новой летней программы туроператора

В определенной мере названная классификация планирования носит условный характер. Различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования при этом, как правило, не изменяется.

Необходимость экономического обоснования планов предопределяет систему показателей, включающую:

• ? количественные показатели (объем продаж, численность персонала, фонд оплаты труда, сумма прибыли, затраты, количество туристов, ночевок и др.);
• ? качественные показатели, выражающие эффективность производства, его отдельных факторов (производительность труда, фондоотдача, качество продукта, услуг и др.).

Примерная структура плана может быть следующей:

• ? производственная программа, иод которой понимается плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству туристского продукта, разработанное на основе заключенных контрактов и договоров, портфеля заказов, наличия производственных мощностей и ресурсов;
• ? план по издержкам (затратам);
• ? план по труду и кадрам;
• ? план инвестиций;
• ? план социального развития трудового коллектива;
• ? финансовый план.

Завершающим этапом плана является разработка сводной аналитической записки. Ее содержание строится на методологии составления традиционной для общественной практики пояснительной записки к годовому отчету.

В настоящее время не существует какой-то строгой, официально утвержденной методологии по составлению плана экономического развития туристской фирмы. К этому процессу подходят по-разному, особенно это касается количества разделов плана.

В числе методов планирования наиболее действенными принято считать:

• ? матричное планирование - на основе матриц «затраты - выпуск» (модель Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;
• ? оптимальное планирование - на основе целевой функции по определенному критерию, например, прибыли;
• ? адаптивное планирование - учитывающее изменение ресурсов фирмы и факторов ее внешней среды;
• ? балансовый метод - достижение баланса расходов и доходов;
• ? планирование от достигнутого уровня - на основе данных за отчетный период;
• ? планирование с ориентацией па конкурентов - в основе данные конкурентов, среднеотраслевые данные.

Принципы планирования:

• ? принцип своевременности - принятие плановых решений к заданному сроку;
• ? принцип комплексности - отражение в планах всех аспектов деятельности предприятия;
• ? принцип рациональности - использование экономических критериев при выборе плановых решений.

В туризме и гостиничном бизнесе чаще всего используют следующие источники информации для планирования (табл. 5.4).

Особенности аналитических исследований при планировании деятельности в туризме и гостиничном бизнесе

Таблица 5.4

Приоритетными объектами стратегических решений туристской организации представляются следующие:

• ? действия по использованию новых возможностей (новые услуги и продукты, новые торговые соглашения, новые связи с контрагентами, выход на новые рынки), связанные с существенным изменением в деятельности организации и требующие стратегических решений;
• ? ответные действия на изменения условий в отрасли (изменение требований к продуктам и услугам, изменения условий работы организации и налогообложения, новые визовые режимы, условия регистрации, государственная поддержка малого и среднего бизнеса, приход и уход новых конкурентов);
• ? новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций;
• ? шаги но диверсификации доходной базы организации, привлечение инвестиций;
• ? защитные меры против действий конкурентов и усилия по интеграции (вертикальной или горизонтальной), действия по улучшению краткосрочной и долгосрочной доходности.

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра « Международного
туризма и менеджмента»
Допустить к защите
«_____» ___________ 1998 г.
Заведующий кафедрой
Беликов М.Ю.

КУРСОВАЯ РАБОТА
ПЛАНИРОВАНИЕ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЕ

Краснодар, 2000
СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1. Виды и цели планирования 5
2. Планирование прибыли туристической фирмы 7
3. Бизнес-планирование 17
Заключение 27
Использованная литература 29

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Это процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.
Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:
* маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);
* технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);
* финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).
Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образы действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.
Планирование включает в себя определение:
* конечных и промежуточных целей;
* задач, решение которых необходимо для достижения целей;
* средств и способов их решения;
* требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности. Планирование должно осуществляться так, чтобы компания была в состоянии удовлетворять планируемые требования.

ВИДЫ И ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ

Схема 3.1.
Планирование прибыли

Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.
Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди менеджмента нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.
Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т. д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.
Такая модель увеличивает прибыль компании, планирующей свои возможности, и дает четкие ответы на следующие вопросы:
* Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?
* Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?
* Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?
* Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?
* Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?
Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.
Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Штатные специалисты часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли - и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.
Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.
В качестве примера можно привести турфирму «СЕНО». В начале своей деятельности эта фирма создала свой собственный отдел планирования. Сотрудники этого отдела занимались всеми возможными видами планирования и исследований. Этот отдел был одним из наиболее важных на фирме, поскольку он был основой подробного и сложного долговременного планирования. Затем выяснилось, что результаты работы отдела недостаточно эффективны. Долгосрочные планы, никогда не принимаемые линейными менеджерами, не оказывали заметного воздействия на эффективность работы компании. Осознав это, руководство возложило основную ответственность за планирование на линейных менеджеров.
В настоящее время в разработке планов фирмы совместно с линейными менеджерами участвуют и остальные сотрудники фирмы. Все сотрудники принимают активное участие в воплощении в жизнь планов фирмы, поскольку они сами являются участниками планирования. Это приносит значительный экономический эффект.
Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.
Топ-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.
Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:
1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?
Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает/что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.
В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли.
Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2).

Схема 3.2

В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы «СЕПО». В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.
У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов:
* Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы?
* Увеличивает ли или сможет увеличить реклама прибыль фирмы?
* Увеличивает ли реклама объем продаж и долю рынка?
Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама - средство связи, однако, это не отменяет продажу.
Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.
Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:
* Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки?
* Как компания может на них воздействовать посредством связи?
* Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной?
Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.
Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.
Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.
Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:
* Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.
* Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.
* Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).
* Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.
Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ.

Закрытое акционерное общество

Бизнес-план
Организация туристического агентства в г. Краснодаре специализирующегося на лечебно-оздоровительном туризме

Г. Краснодар 2000г. Введение 2.
Резюме 3.
Анализ положения дел в отрасли 4.
Организационная структура фирмы 5.
Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Кубани». 6.
Стратегия финансирования 6.
Экономическое обоснование потребности в финансовых ресурсах 7.

Введение
Закрытое акционерное общество
Туристическое агентство «Здравницы Кубани»
Данный бизнес-план предусматривает создание туристического агентства «Здравницы Кубани» с целью реализации программ обозначенных в этом документе. В настоящем бизнес-плане рассматриваются мероприятия 1-ого этапа (продолжительностью 1 год) долгосрочной программы.

Суть проекта

Создание туристического агентства осуществляющего продажу лечебно-оздоровительных туров.
Сотрудничество со всеми предприятиями лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
Обеспечение максимально возможной загрузки предприятий лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
Проведение рекламной кампании здравниц Краснодарского края.
Привлечение к сотрудничеству независимых инвесторов и кредиторов.
Создание дополнительных рабочих мест в количестве 16 человек.

Резюме

Оказание такого рода услуг, несомненно, будет уметь высокий спрос у потребителей, так как сегмент рынка, на который ориентированна деятельность туристического агентства, очень велик;
Создание туристического агентства позволит активизировать работу по привлечению отдыхающих в край из других субъектов Российской Федерации, прежде всего за счет работы с группами лиц, пользующихся правом на бесплатный курортный отдых и санаторное лечение, что особенно важно для увеличения загрузки в межсезонье;
Проведение постоянной, целенаправленной рекламной кампании позволит увеличить загрузку курортов и отдельных здравниц;
Согласно предварительным переговорам, предприятия-производители готовы реализовывать свою продукцию по ценам ниже оптовых при условии обеспечения туристическим агентством полной их загруженности, что позволяет успешно конкурировать в с другими фирмами занимающими данный сегмент рынка.

Глава 2. Организационная структура фирмы.

утверждает отчет директора, годовой баланс, отчет о прибыли и убытках;
избирает директора и других руководителей.

Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Кубани».

Структура финансирования

1.Теория и практика планирования в туризме

2.Особенности организации процессов планирования в туризме

3.Процесс планирования в туризме

4.Процесс планирования в туризме на примере организации олимпиады в Сочи 2014

5.Система государственного регулирования туризма

Список литературы

1. Теория и практика планирования в туризме

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего, комплексно учитывающую все обстоятельства и особенности, важные для рынка сбыта. Этот процесс предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

Планирование - это определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Планирование предусматривает:

oмаркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

oтехнико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);

oфинансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями:

oкомпетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

oквалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

oналичием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает:

oобоснованный выбор целей;

oопределение политики;

oразработку комплекса мер и мероприятий (образы действий);

oметоды достижения целей;

oобеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, обеспечение финансовой устойчивости и более высокой рентабельности капитала, чем у конкурентов.

Каждый менеджер должен быть знаком с механизмом и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают планирование по времени: стратегическое или перспективное; текущее или среднесрочное.

Стратегическое планирование заключается в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом также разрабатываются новые возможности фирмы (например, расширение производственных мощностей и перечня туристских услуг, повышение их качества в соответствии с конъюнктурой рынка; увеличение объема продаж и доли на рынке за счет высоко конкурентного туристского продукта и услуг).

Стратегическое планирование охватывает период от 5 лет и более, ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

oанализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

oанализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

oвыбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видов деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

oанализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем разработки планов для фирмы в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным планом.

В определенной мере названная классификация планирования носит условный характер. Необходимость экономического обоснования планов предопределяет систему показателей, включающую:

Количественные показатели (объем продаж, численность персонала, фонд оплаты труда, сумма прибыли, затраты, количество туристов, ночевок и др.);

Качественные показатели, выражающие эффективность производства, его отдельных факторов (производительность труда, фондоотдача, качество продукта, услуг и др.).

Примерная структура плана может быть следующей:

oпроизводственная программа, под которой понимается плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству туристского продукта, разработанное на основе заключенных контрактов и договоров, портфеля заказов, наличия производственных мощностей и ресурсов;

oплан по издержкам (затратам);

oплан по труду и кадрам;

oплан инвестиций;

oплан социального развития трудового коллектива;

oфинансовый план.

Завершающим этапом плана является разработка сводной аналитической записки. Ее содержание строится на методологии составления традиционной для общественной практики пояснительной записки к годовому отчету.

2. Особенности организации процессов планирования в туризме

Известно, что туризм представляет собой сложнейшую комплексную систему, вовлекающую в сферу своего влияния различные секторы экономики. Вместе с тем до 1990-х гг. многие страны развивали туризм без какого-либо планирования или рассмотрения его на фоне общих процессов экономического развития общества.

Как показывает опыт бесконтрольного, случайного развития туризма, это привело к многочисленным проблемам экологического, экономического и социального характера, к которым можно отнести деградацию окружающей среды и потерю национальной самобытности, снижающие в свою очередь поток туристов и ведущие к экономическим потерям.

В современном мире, в условиях неконкурентоспособности экономики многих стран на мировом рынке, многие правительства рассматривают туризм как едва ли не единственную возможность своего успешного экономического развития. Отношение к туризму как к инструменту развития общества и экономики базируется на его эффективности в качестве мощного ресурса занятости населения, а также увеличения доходов и восстановления утерянных по разным причинам природных и культурных ресурсов.

Известно также, что уровень экономического развития различных стран и регионов отличается широким разнообразием. В некоторых странах материальная и духовная среда общества находятся в упадке, и туризм (как никогда кстати) становится потенциально привлекательной заменой предприятий производственного и иных сфер бизнеса. По этой причине в настоящее время все страны, обладающие развитой индустрией туризма, пришли к пониманию того, что планирование туризма составляет основу его цивилизованного развития.

Туризм планируется на национальном, региональном, местном уровне, а также на уровне планирования «дестинаций», или «территорий туристского развития».

Национальный и региональный уровни (долгосрочный и стратегические уровни планирования туризма) предполагают формирования государственной, республиканской, региональной или областной политики развития туризма, законодательных основ его развития, координацию туристской деятельности как на отечественном, так и на международном уровне, а также рассмотрение других элементов, необходимых для развития и управления туризмом на стратегическом уровне, таких как создание рекламно-информационной системы, обеспечивающей пропаганду образа страны или региона как благоприятного для туризма, создание единых основ системы образования, профессиональной подготовки и переподготовки кадров для сферы туризма, научное обеспечение туристской деятельности и др.

Первостепенной функцией стратегического туристского планирования является формирование национальной туристской политики. Эта политика играет ключевую роль в определении направления туристского развития и приведении его в соответствие с потребностями и интересами населения страны. Создание системы управления туристской политикой также является важнейшим аспектом планирования туризма на национальном уровне. Другие важные задачи, обычно решающиеся в зарубежной и в отечественной практике на национальном уровне, включают в себя:

· стратегическое планирование материальной базы, при котором определяются главные объекты туристского показа, регионы туристского развития и основные транспортные артерии;

· создание национальных стандартов по таким направлениям, как безопасность, подготовка кадров, а во многих странах охрана здоровья.

При этом следует отметить, что чем более успешно реализуются национальные и региональные программы туристского планирования, тем более вовлеченными в них оказываются муниципальные и сельские администрации.

Местный оперативный уровень планирования туризма охватывает более детальные локальные программы формирования и развития объектов туристского показа, курортов, рекреационных территорий, различных видов туризма городского, культурного, научного и других, в масштабах не больших, чем город.

В отличие от долгосрочного и стратегического, местный уровень планирования сосредоточен на выявлении и разрешении срочных вопросов, связанных с конкретными территориями, объектами, услугами или институциональными элементами. При этом следует помнить, что развитие туризма на местном уровне должно осуществляться с учетом регионального и национального развития и не противоречить ему по своему содержанию.

Примерами деятельности, обычно ассоциируемой с планированием туризма на местном уровне, являются:

функциональное зонирование рекреационных территорий, определяющее их планировочное решение, ландшафтное проектирование, размещение и принципы архитектурно-планировочной организации отдельных объектов;

формирование и соблюдение местных нормативно-правовых актов; содействие участию в процессе реализации всех заинтересованных в развитии туризма людей и организаций;

планирование местной туристской инфраструктуры, включая определение потребностей в тепло-, электро- и водоснабжении;

обеспечение доступности всех туристских объектов для местного населения;

обеспечение рекреационных и бытовых услуг как для туристов, так и для местного населения;

содействие в предоставлении услуг, связанных с профессиональным образованием, подготовкой и переподготовкой кадров для местной индустрии туризма, а также других услуг, касающихся людских ресурсов;

финансирование туристского развития;

маркетинг и продвижение местных достопримечательностей и туристских программ;

вопросы налогообложения.

планирование туризм конкурентоспособность регион

3. Процесс планирования в туризме

Для конкретного туристического региона, прежде всего, определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, качество услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др.. Каждый критерий оценивается для конкретного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствования.

Учитывая это, функция планирования охватывает следующие виды работ:

Участие в разработке целей развития региона, которые определяют органы управления развитием туризма определенной территории;

Текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

Разработка стратегии достижения/поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций.

Управления территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и предвидения. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

Определение туристского продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и/или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов.

Инвентаризация ресурсов позволяет определить, какие именно возможности размещения, питания, транспортного обслуживания, развлечений, образования, информационных и других услуг предоставить туристам, посещать регион.

Рынок предполагает выявление типов посетителей и/или рынков, которые с наибольшей вероятностью реагируют на туристический продукт региона, а также оценки масштаба конкуренции с другими регионами в пределах и за пределами страны.

Налаживание международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых "средний" турист начнет подготовку к первому посещения "новых" местностей, и наилучшего предоставления им необходимой и полезной информации.

Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечения туристов в регион.

Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществление модернизации инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что посетители после возвращения будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местности.

Обработка информационных источников обеспечивает оперативность реакции на маркетинговые усилия, что позволит адаптировать будущие программы отдыха в переменных стереотипов путешествий, задач и условий рынка.

Разработка рекламных материалов требует создания широкого разнообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающиеся планированием туризма, так и туристам, которые выбирают маршруты для путешествий.

Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами, имеющими опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижения турпродукта.

Выход на рынок основывается на тщательном отборе и применении методов, которые позволяют максимизировать финансовые ресурсы, направленные на продвижение турпродукта региона.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления, что также предполагает участие персонала.

Перспективное видение является основой разработки политики туристической фирмы. Такая политика должна включать определение общих целей и норм отношений, обеспечивающих существование и развитие турфирмы.

Планирование деятельности туристического предприятия - это систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, согласно которым формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с различными заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные права.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать ее сотрудники для их достижения. План - это сложная социально-экономическая модель будущего состояния предприятия. Важное место в этой модели занимают стадии процесса планирования, которые имеют универсальный характер:

постановка задач планирования;

разработка плана;

реализация планового задания.

Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнями. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка определить основные составляющие организации в долгосрочной перспективе; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; выяснить, какой будет вероятная поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить поведение организации в пределах своего сегмента рынка.

Стратегический план туристической компании (на 5 лет и более) является ориентиром для принятия решений на низших уровнях. Процесс стратегического планирования охватывает восемь этапов:

определение миссии;

анализ внешней среды;

анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

формулирование целей и задач;

выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

разработка планов (программ);

реализация планов (программ);

контроль и оценка результатов.

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирования на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в рамках одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированием.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т.п. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на содержание собственных позиций на рынке. План является списком конкретных мер, которые содержат ответы на следующие вопросы:

Что делать? (Содержание мероприятий);

Когда делать? (Дата, период);

Кто делает? (Конкретный исполнитель);

Какие средства используются? (Ресурсы и технологии).

Частью оперативного планирования туристических предприятий является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, конференций, юбилейных мероприятий и т.д.), которые позволяют систематизировать работу по их организации эффективно.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит от того, каким критериям (руководящими правилами) пользуются при его реализации:

Полнота планирования характеризует полноту учета всех событий и ситуаций, которые могут повлиять на деятельность турфирмы;

Точность планирования предполагает использование современных методов и средств, которые обеспечивают точность прогнозов;

Ясность (понятность) планирование характеризует простоту и четкость в формулировании целей и способов планирования;

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т. ч. путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Экономичность планирования предполагает сопоставимость затрат на планирование с удобствами, которые от него предусмотрено получить.

Современный менеджмент предусматривает несколько эффективных методов планирования, которые позволяют решать как количественные, так и качественные вопросы планирования:

Бюджетный метод используется практически во всех туристических фирмах. Его основу составляют описание и характеристика притока и оттока наличности, капитала и других ресурсов, анализ структуры поступлений и расходов средств на обслуживание туристов. Как правило, бухгалтерский баланс любой туристической организации включает такую ​​информацию;

Анализ окупаемости позволяет провести оценку и соотнесение затрат, доходов и амортизации производственных мощностей, рассчитать срок окупаемости затрат и инвестиций, вложенных в бизнес, и спрогнозировать прибыль. Анализ окупаемости осуществляется на основе бизнес-плана, составление которого предшествует реализации любого туристического проекта (создание новой организации, модернизация туристической территории, проведение рекламной кампании и т.п.);

. Процесс планирования в туризме на примере организации олимпиады в Сочи 2014

Олимпиада является событием, имеющим мировое значение. Олимпийские игры 2014 года в Сочи станут важнейшим событием в жизни нашей страны, которое оставит бесценное спортивное наследие для новых поколений спортсменов и всего Олимпийского движения.

Игры будут способствовать экономическому росту региона, превращению Сочи в курорт мирового уровня и центр деловой активности. Это, в свою очередь, обеспечит улучшение качества жизни населения всего региона.

Олимпийские игры послужат позитивным переменам в российском обществе: больше внимания будет уделяться вопросам защиты окружающей среды и интеграции людей с ограниченными физическими возможностями в активную социальную жизнь.

Проект «Сочи 2014» является национальным приоритетом России. Управление проектом осуществляется на федеральном, краевом и муниципальном уровнях.

Президент Российской Федерации и Председатель Правительства Российской Федерации лично контролируют ход подготовки к Играм, проводя регулярные встречи с участниками олимпийского строительства, организаторами и международными экспертами.

Подготовку Олимпийского проекта курирует Заместитель Председателя Правительства Российской Федерации Дмитрий Козак.

Руководство Международного олимпийского комитета (МОК) и Международного параолимпийского комитета (МПК) осуществляет содействие в организации подготовки Игр и обеспечивает контроль за выполнением всех обязательств.

Оргкомитет первых в истории России Зимних Олимпийских и Параолимпийских игр был создан 2 октября 2007 года - вскоре после получения Россией почетного права на их проведение. Оргкомитет «Сочи 2014» играет ведущую роль в процессе организации и проведения Игр в Сочи и координирует работу российских и международных структур, вовлеченных в процесс их подготовки.

Подготовка крупнейшего спортивного события планеты ведется по 54 направлениям. Для того чтобы спортивные состязания прошли на самом высоком уровне, на всех соревновательных объектах организаторы проведут тестовые соревнования.

Процесс подготовки к Олимпиаде можно разбить на следующие этапы:

Определение миссии (проведение Олимпийских и Параолимпийских игр на высоком уровне)

Анализ внешней среды (высокая конкурентоспособность в период проведения игр, по сравнению с другими регионами)

Анализ внутренней среды (большой приток туристов в данный период)

Формулировка целей и задач (обеспечение комфортного и безопасного отдыха туристов, приток денежных средств в связи с проведением мероприятия мирового масштаба)

Похожие работы на - Концептуальные основы планирования в туризме